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渌矶嘈幸怠５�19 98年，他们又调整这一战略目标，发展物流业，集中力量做强主业。
事实证明，这些调整是正确、必须和必要的。这种调整，使企业切合实际地步入了一条健康 、快速的发展道路。也使企业生存更具有了可靠的保证。
第七章 宽容失败
没有失败和挫折就不会有成功，不能正确处理失败与失误的 企业不可能长久生存。
许多企业家和企业不是被市场竞争对手打败的，而是被吓死的。
警惕组织的失败综合症。
引言
国际航运是个非常成熟的行业，也是竞争非常激烈的行业，现代航运有两百年历史了。在这 个行业中，周期性的低谷每十年左右时间来一次，每次都有大批企业倒闭。一位老航运企业 家对我说：“在我们这个行当中，任何困难都要咬牙挺任，挺住了就会胜利。
从1997年开始，到2002年，连续5年的航运低谷，使国际上一大批航运公司倒闭。2003年开 始，国际航运市场回升，运价指数达到三十年来最高点。所有生存下来的企业都赚到了 丰厚 的利润。我切身体验了低谷时企业的艰难，也分享到了高潮时企业赢利所带来的利益。对“ 市场有高有低，企业有顺利不顺利”，有了切身的体会，生存下去，我有机会。
企业在成长过程中肯定会遇到挫折、摔跟头，这是组织生存成长过程中的必然。
成功企业与失败企业之间的区别在于，成功的企业会克服生存、成长过程中的挫折，会从摔 倒的地 方爬起来，继续前进；而失败的企业则往往在摔倒的地方自我怜悯、互相指责，内讧后再 也爬 不起来，有的企业组织甚至是再也不敢爬起来。研究二十余年中国企业的成长历程，我们 会发现 ，不乏这样的案例：一些企业彻底的失败，不是一次市场失误，而是被遇到的挫折“吓”死 了。这是一种很可悲的事情，他们不知道，最后的胜利往往就在于“再坚持一下的努力之中 ”（毛泽东语）。所以，从这个意义上说，惧怕挫折、惧怕摔跟头，就是拒绝成 长和发展。
一个成熟的企业应该具有一种宽容失败的文化氛围。
格兰仕副总裁俞尧昌先生2003年在媒体上透露 了 这样一件事：格兰仕2001年决定进入国内空调市场，而且依然确定了要做国内“行业老大” 的目标。经过两年的准备，2003年他们开始使用曾在微波炉市场使用过的“提高门槛”、“ 清 理门户”等市场竞争做法，在推出1900元空调的同时，作为促销手段同时推出“购买空调， 奉送价值1900元的等值手表的活动”。但这种促销手法在几个地区市场被工商部门叫停，责 令格兰 仕停止这种促销。理由是：这是不公平市场竞争。一时，俞尧昌压力非常大，因为格兰仕已 经为此投入了数亿元人民币。这时，从国外回来的董事长梁庆德宽慰大家说：“不用怕，我 们格兰仕输一次能输得起，就是再输一两次也还能够输得起。关键是我们要冷静分析，找 出解决问题的办法来。”
梁庆德解除了所有市场一线人员的压力，俞尧昌带领格兰仕相关人员重新制定市场策略。
中国文字中的奥妙非常多，我们今天从古代造“赢”字中也许可以得到一些启示。
“赢”由“亡”字首，“口”字中和“月”、“贝”、“凡”三个部分组成到底。“贝”是 古代货币，可以引申为企业（“贾”者）赢利到账的现金。字首“亡”则是“死亡、失败” 的意思，是说企业要达到赢利目的要经历失败的磨难。市场对每个企业来说都存在“危机” ，危机常导致企业面临倒闭、失败的危险：亡。企业要有“危机意识”，“亡”下面为 “口”，是指企业领导者（“贾”者）要时时“表达”这种危机意识。“月”在古代通“肉” ，指机 体，企业要加强内部管理，企业体制健全，产品品质优良，是避免“亡”达到“贝”的基础 。“凡”是古代“讯”的右边，用今天的话似乎可以理解为“信息”——企业要“赢”必须 要掌握信息。
《左传？昭公元年》中讲：“贾而欲赢，而恶器械乎？”但如同战争中没有长胜将军一样， 同样不会有时时、次次都赢利的企业。这也是规律。
如同小孩成长中不可能不摔跟头一样，任何人的成长都要犯几次错误，任何企业的发展都要 经受市场挫折的磨砺，任何市场的走向 都是有高有低。如何正确对待失败，如何正确对待困 难，是企业生存的重要一环。在具有一致性的企业中如同学习走路的小孩：长大、成长是惟 一目标，企业绝不应该因为害怕摔跟头，而踌躇不前。
中国电信设备重要供应商华为，其超常成长速度和独特的企业文化让很多人着迷。全球电信 市场的80％在欧洲和美国。华为作为中国电信设备供应商的龙头企业，从完成百向国内市场 到以国际市场为其业务增长的重点，经过了七年时间。总裁任正非说：“屡败屡战，败多胜 少，逐渐有胜。”此中甘苦，老板自己最清楚。但由于坚持，不畏失败，2003年底，华为海 外销售达到10亿美元，占到其销售总额的1/3。
一 宽容失败
宽容失败，有个怎样看待“失败”的问题。一个企业如果没有宽容失败的文化氛围，那这个 企业将不会或缺少主动创新，企业的成长将失去原动力。
在我们这个民族的文化中，实际上是讳言失败的。尽管有“失败是成功之母”，有“失败是 一 笔财富”，有失败是必须要交的一笔“学费”等等说法，但更多的只是“成者王侯败者贼” 一种说法。直到今天宽容失败也多是组织领 导人、企业家对自己失误的开脱，鲜 见有将这种说法付与他人的。英雄项羽自刎乌江前仰天 长叹：不是我不行，是老天不容我，将失败归罪于老天爷。对大多数人来说，还是“成者王 侯败者贼”这样一种结果。在对“失败是成功之母”的认识上，我们似乎更多崇尚的是一种 “ 屡败屡战”的精神。这就产生一种偏差：似乎在鼓励一种“不怕在同一块石头上再次摔跟头 ”的所谓 “锲而不舍”的精神。但企业是需要计算“投入产出”的经济组织，一般来说，它不允许没 有回报的投入。这样，失败的价值，可能就不是精神上的，而更多的是经济上、物质利益上 的。我们在这个意义上看“失败”，也需要我们更多地物化、经济化、量化失败的价值。
我们可以换个角度看：企业投资项目的可行性研究，最后的结果也许是“不可行”。这个“ 不可行”，对企业同样有价值。
“宽容失败”，我以为在企业中，更多的是确认了一条需要“割舍”的道路，而“行不通” ，可能就是“失败”的最大价值。
20世纪60年代中期，美国通用公司一位年轻工程师独立负责一项新塑料的研究。正当这位 工 程师踌躇满志地准备大干一场的时候，不幸的事情发生了：实验的研究设备突然爆炸，三千 多万美元的实验设备连同厂房瞬间化为灰烬。面对爆炸后一片狼藉的现场，年轻的工程师精 神濒临崩溃。他想，自己在通用的梦想和历史就此结束了。他非常沮丧、非常忐忑不安地接 受通用总部派来事故调查的高级官员的谈话。但让他没有想到的是，这位高级官员问的第 一 句话是：我们从中得到了什么没有？年轻工程师先是一惊，然后回答：得到了，我们这个试 验走不通。调查官员说，这就好。可怕的是我们什么也没有得到。
一场惊天动地的“重大事故”就这样解决了。
这位年轻工程师就是日后带领GE（美国通用）实现二十年高速增长、被誉为世界第一CEO的杰 克？韦尔奇。
一个历经百年的企业不可能没有失败的经历，但这些卓越公司与一般企业的区别在于，它们 能够从一次次失败中记取教训、再次崛起。
怎样对待“失败”是企业成长过程中回避不了的问题。我们在研究样本企业时发现，几乎相 同的 是，这些企业都知道从失败中记取了本企业“应该做什么”和“不应该做什么”的教训，不 是从失败中找到能够孕育出成功的“成功之母”，而是从失败中更多地知道了什么不应该做 ，应该割舍什么。
割舍是企业在面对失败时的一种很有意思的现象：企业把失败当成财富，是因为失败证明了 有的路走不通。
勇于承认失败是企业生存的法则。市场不是两军对垒的战场，企业不是军队。承认失败，企 业可以避免更大的市场损失，可以重新调整自己的市场策略，也就可以重新取得市场机会。 当然，宽容和允许失败并不是不负责任、无目标无目的行为，而是激发员工们的挑战精 神和战胜各种困难的勇气，以及不被一两次失败所吓倒，冷静分析失败原因，从而实 现成功的积极性。
美国管理学家彼得？杜拉克认为，无论是谁，做什么工作，都是在尝试错误中学会的，错误 越多，人越能进步，这是因为他能从中学到许多经验。杜拉克甚至认为，没有犯过错误的人 ，绝不能将他升为主管。
一个积极、创新、追求成功的企业有一大特色，那就是有容忍失败的宽宏雅量。对失败的容 忍精神已成为优秀公司的精神内涵之一，而且往往是直接由公司高层灌输培养这种精神。
我们在研究所有优秀公司的生命历程时发现，在它们生命中的某个时刻都曾有遇到挫折、犯 过错 误的经历，甚至现在它们中的一些公司正经历着困难。然而，关键是优秀的公司表现出的一 种特殊“复原力”，能够从逆境中奋起。
汽车工业是个“全球性”工业，20世纪60年代末，日本企业大规模向外发展，是从汽车开始 的。但 日本汽车第一次尝试进军美国市场，却以失败告终。面对失败，它们不埋怨、不相互指责， 而是举国一致、重新部署，反复斟酌查找为