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我有一个感觉，那就是：什么时候企业的老板们谈这个问题不顾左右而言他，不再心跳加快 ，就说明他所领导的企业有可能永续经营了。
其实，国外的大企业都有一套完整的接班人计划。
美国通用公司董事会被认为是世界上最成功的董事会。在美国通用一百余年的历史上，共有 九位董事长、CEO。如果不算2001年上任的现任董事长伊梅尔特，前八位都是当时世界企业 界 最优秀的CEO，他们所领导的美国通用公司的成长，都远远高于当时经济的增长速度。这就 让我们不得不要问一句：通用是如何把杰克？韦尔奇、杰夫？伊梅尔特等八人推上董事长位 置的？换句话说，他们这些人是如何从公司内部成长起来并最终当上通用董事长的呢？
我们深入解剖韦尔奇担任总裁的整个选拔过程，便可以清晰地看出通用电气公司的一整套 历经百年不断完善的选拔制度。韦尔奇不仅是一个为了通用电气公司的前途而实行变革的人 ，也是通用电气公司传统的代表。长期担任通用电气公司顾问的诺埃尔？蒂希和《财富》杂 志编辑斯特拉特福德？舍曼在《把握你自己的命运，否则将受别人操纵》一书中写道：信誉卓著的通用电气公司传到了韦尔奇的手中。这一管理权的交接过程使我们看到了通用电 气这个老字号企业文化中的最优秀、最重要的方面。前任总裁雷金纳德？琼斯花了几年时间 才把他从一组候选人中挑选出来。这些候选人同样足以胜任，他们后来几乎都当了大公司的 总裁。琼斯坚信，必须经过一个长期的、深入而细致的过程来仔细考察每一个够资格的候选 人，然后纯粹依靠理智来挑选出最佳人选。
在这一过程中，琼斯的第一步是于1974年拟定了一份文件，题为《总裁交接细则》——七年 之后，韦尔奇当上了总裁。他与通用电气公司的经理人员管理部密切合作，花了两年时间把 最初的96名候选人（全部为通用电气公司内部成员）减少到了12人，接着又从中筛选出6名 主要候选人，其中包括韦尔奇。为了考察这6名候选人，琼斯任命他们担任“部门经理”， 直接向总裁办公室汇报工作。在随后的三年中，他让这些候选人完成各种各样的艰巨任务， 找他们谈话，比较他们写的文章，对他们的工作进行评估，并根据这些逐渐缩小了范围。其 中关键的一步是“飞机上的谈话”，琼斯问每一位候选人：“你和我现在都坐在公司的飞机 上，假如飞机失事，你我都遇难了，那谁应该是通用电气公司的董事长呢？”琼斯这一招是 从他的前任弗雷德？博尔奇那儿学来的。韦尔奇最终以很大的优势赢得了这场让人备受煎熬 的耐力竞赛。而其他候选人后来分别当上了通用电话电子公司、清洁用具制造公司、阿波罗 电子计算机有限公司以及美国无线电公司等等公司的董事长或总经理。有趣的一点是，成为 美国大公司总裁的人中，来自于通用电气公司的人比来自于其他任何公司的人都要多。 2002年读风靡世界的《杰克？韦尔奇传》时发现，杰克？韦尔奇的继任者杰夫？伊梅尔特差 不多也是这样选拔出来的。这种选拔，保证了GE百年来的持续发展。
如果我们把历任GE的CEO业绩进行排队的话，以税前股本收益作为衡量财务状况的基本标准 ，那么自1915年以来，通用电气公司在韦尔奇的前任总裁们管理期间的平均数和韦尔奇任职 的前十年几乎一样——前者为2829％，韦尔奇时期为2629％。实际上，如果按照收益率的 高低把通用电气公司的7个总裁（由于任职时间的原因，现任总裁杰夫？伊梅尔特剔除在外 ）任期业绩水平排个队的话，韦尔奇时期排在第5位。这说明韦尔奇确实很出色，但并不是 通用电气公司历史上最好的总裁。
在通用电气公司历任总裁中，韦尔奇不是第一个变革者或者说管理革新者。在杰勒德？斯 沃普任总裁时（1922～1939年）通用电气公司大举进军家用电器业。斯沃普还引进了“开明管 理”的思想——当时，这对通用电气公司来说还是全新的东西——即对员工、股东和顾客负 有相对平衡的责任。拉尔夫？科迪纳任总裁时（1950～1963年），提出“不妨大胆一试”的 口号，通用电气公司开创了一系列新局面——所占的高层份额增长了20倍。科迪内大刀阔斧 地重新改组了公司，并把权力下放，建立了目标管理机制（美国首批这样做的公司之一），创 办了史罗顿维尔中心（现在有名的通用电气公司管理人员和员工培训中心）。他还写了一本 不同凡响的书——《职业经理的新天地》。弗雷德？博尔奇的任期（1964～1972年）是一个 创造旺季，他那时乐于在喷气式飞机引擎和电脑等领域进行大胆而冒险的投资。雷金纳 德？琼斯还是一位改变了企业与政府关系的总裁。
这并不是要贬低韦尔奇的丰功伟绩，他是美国经济史上最引人注目的总裁之一。但是，他的 前任总裁们也是如此——这是问题的关键。韦尔奇改变了通用电气公司，他的前任总裁们 也改变了通用电气公司。韦尔奇被同行们广泛誉为所处时代的“管理巨子”，他的前任总 裁们也是如此。韦尔奇为通用电气公司繁荣打下了基础，他的前任总裁们也做到了这一点。 我们因为韦尔奇非凡业绩而敬佩他，但我们也佩服通用电气公司，因为它创下了一百年来优 秀的高层管理人员延续不断的非凡业绩。
企业管理学詹姆斯？柯林斯在他成名作《基业长青》中，考察了美国通用、杜邦这样的卓越 公司历史后，对他们领导人选拔进行了专门的论述。他认为，尽管这些企业在选拔程序 、方式上有这样那样的不同，但他们也具有基本一致的地方：第一，是从企业内部培养和提拔企业管理人才（当然包括最高级别的企业领导）；第二，企业领导的培养和选拔是一个长期过程，美国通用需要十年以上，杜邦甚至需要二十 年 。
当然，詹姆斯？柯林斯可能也忽视了一细节：无论是杜邦还是美国通用，一当新的企业领袖 选出，其他候选人是要离开公司领导层、甚或是离开公司的。
我以为，中国企业在组织制度上应该按照我们“国”文化来建立，按照“国”文化来治理。 皇帝——企业的董事长、宰相——是企业的总经理，各省市是企业的全资子公司（权利和 义务）。以宰相为代表的官僚阶层，是企业的职业经理人队伍，而维系这种制度的是企业文 化。
家族企业（包括所谓民营企业）的传承主要有三种模式：第一，垂帘听政；第二，扶上马送 一程；第三，撒手不管。我认为第二种应该是比较好的选择，最不可取的是第一种。那样企 业很可能会形成“老子党”和“太子党”的宗派，不利于企业的稳定和发展。
浙江方太厨具是个家族企业。2002年，方太厨具刚刚完成第一代创业者向第二代的交班：茅 理翔把企业经营管理的指挥棒交给了新一代——自己的儿子，自己则当起了专职的董事长。 茅理翔说 ：我这样想，作为一个民营企业，特别是现在中国内地的民营企业发展特别的快。那么在这 样的情况下面，能够传给自己的儿子，还是会尽量地传给我自己的儿子，这是我的一个观点 。
现在传给我儿子，我这样想，从我们中国的实际情况来看，第一个是中国职业经理人的阶层 还 没有形成，第二个很多法律还不健全，那么第三个，就是有些人群的这种信誉的系统还没有 真正的形成。在这样的情况下，如果说自己的子女能够接班的话，我想我绝对是会传给我自 己的儿子。
对于正在迅速成长的所有中国企业来说，科学制定接班人计划十分紧要。
在日本有社会组织专事帮助中小企业培养他们的后代，搞一些创业夏令营、与父辈企业家对 话等活动，使其从小受到商业的熏陶，具备领导人的使命感和自信心，为日后接管企业打好 基础。
目前，国内企业家应该考虑与专业机构合作创立接班人培养计划。
总之，企业在什么时间考虑传承和接班人问题？应当在当期企业家精力最旺盛时期，从时间 上说，要提前十年。
一个组织，如果出现“临终遗嘱”式的“床前交班”，这个组织的成长是危险的。
没有沉不了的船，没有垮不了的企业，没有不变的市场，没有不老的生命，没有永远正 确的思想。从这个角度上说，海尔张瑞敏进行的是“一个人的战争”。
我们来看看格兰仕企业集团。
格兰仕创业之初是个乡镇企业，到1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这 种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制，镇政府 准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工 程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份。而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承 担了最大风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。
随着企业发展、事业做大，以及创业者梁庆德岁数的增长，自然面临着元老的利益分配和企 业权杖的交接问题。
这是个盛行让资本说话的时代。但当格兰仕呈现出良好的赢利能力时，梁庆德还是将当时自 己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这也是为什么大家 都愿意为老梁“卖命”的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份多达20％。在放手让 经 理们去做的同时，2001年6月初，梁庆德把格兰仕经营权杖交给了时年39岁、毕业于华南理 工大学管理系、跟随父亲打了十几年天下的儿子梁昭贤。实际上为了让儿子接班，老梁提前 就为儿子创造了“建功立业”的条件。这就是1996年被业内称之为“清理门户”的价格战， 梁昭贤也随之�