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日本是个善于模仿的民族,他们的企业组织方式是介于现代企业与家族企业之间的公司组织 形式——准家族企业。这种企业组织制度,在20世纪七八十年代曾在全世界刮起一股日本 旋风。美国企业管理学家在1986年出版的《日本的企业文化》一书中专门论述道:日本这种 门阀资本主义形式,使企业内部和企业周围形成了一个相对稳固的经济组织形态,这个形态 的核心,是日本人所谓的“家”。
但我们在研究日本的松下、索尼等最具有“家”的特质的企业时发现,这些组织在文化上都 具有 “家”的特性,这种特性还是企业核心竞争力的重要组成部分。但在传承(交接班)问题上, 并没有我们所谓“家”文化中的“财产均分”的意识。
企业与组织一样,需要具有“一致性”。
清王朝的覆灭,是中国政治的分水岭。之前,是连绵数千年的王政(皇权政治),其后,则 以民国政府成立为标志的宪政。几年前读这段历史,一直不明白,有国民党宪政“教父”之 称的民国元勋宋教仁在论述中国宪政时谈道:中国的内阁不应是一个多党混杂、非常民主的内阁,而应是以一个政党为 主组成,以一个党的纲领为主导的内阁。这样的内阁才是有效率的。
(引自《宋教仁文稿》)我们看美国的总统组阁和英国、日本的总理组阁模式,其实有一点是相同的:那就是以政党 参加 选举,获胜的总统、总理都是政党的代表。他们组阁以后,实行本政党的执政纲领——这 就是现代民主政治中的模式:选举是民主的,但执政,必须是具有一致性的。从这个意义上 说 ,英、美、日这些所谓的资本主义民主国家也是“一党”制。但这种制度是在民主与政治之 间、公平与效率之间找到了切合点——“一致性”的切合点。
企业组织也应如此。要说原因,我以为,是企业组织要求使然,除此,似乎没 有更好的解释。
海尔的张瑞敏说:“战争年代一盘散沙就会任人宰割,市场经济情况下一盘散沙就不可 能有竞争力。”企业要不是“一盘散沙”,就要建立一个人际关系比较净化的团队,减少内 耗。海尔的意见一致超过绝大多数公司,不仅在文化观念上一致,而且对公司如何争取竞争 目标的看法也一致。这是海尔总能比同行快一步的原因吧。
2002年5月,在一个会议上,我问美国通用(GE)中国公司高级主管周容海先生:伊梅尔特 先生(现任GE董事长)当上GE的董事长、CEO之后,那些落选的候选人现在做什么?他回答: 推荐离开GE。
记得在阅读《杰克?韦尔奇传》时曾有疑问,杰克就任GE董事长后,那些落选的候选人 为什么一一离开GE。所以我问:“这是为什么?”
周容海先生毫不犹豫地补充:“这是必须的,企业需要一致性。”
企业的生存和成长需要“一致性”,如何建立具有“一致性”的企业文化,是企业能否顺利 成长发 展的关键。我们看看中国的企业北大方正和联想:20世纪90年代,在北京中关村最具实力的 是北大方正,但由于方正领导层的不断“运动”和不稳定,使方正错失发展良机。而联想的 高速成长,是解决了联想高层“柳倪之争”后,柳传志权威在联想树立,初步建立起具有 “一致性”的企业构架之后才得以实现的。从联想公开的报道和传媒中,我们得到的是这样 一种印象:“柳倪 之争”的“倪”,似乎是一个张牙舞爪、极尽中国“文化大革命”中造反派手段之能事,惟 恐天下不乱的主;而“柳”,不仅是“圣人”,而且是企业一贯正确的领袖。
2003年春天的一个偶然机会,我见到倪光南院士。让我完全没想到的是,他不仅是个谦谦君 子, 而且在微电子领域是绝对的技术权威。这使我重新审视“柳倪之争”的文化原由,用历史眼 光看这些企业建立“一致性”的过程,会完全超脱个人“品质”问题。
这就如同中国共产党的“延安整风”,是一次马克思主义的教育运动,也是用毛泽东思想统 一全党意志的过程。可以说,中国共产党的胜利,是在延安整风之后。而国民党最终在大陆 失败的原因之一,就是没有使这个政党组织变成具有“一致性”的政党。
而一致性企业组织,最重要的是要具有制度上的保证。我们应该有什么样的制度形式?
(一)建立企业规范的传承制度不错,中国内地绝大多数成功企业都还处在创业企业家掌舵的时代。但没有不谢幕的戏剧, 也没有不下场的演员,绝大多数创业企业已经到了该传承的“生死”界线上。2003年11月 ,美国《时代》(Time)与有限电视新闻网(CNN),公布了其评选的2003年“全球最具有影响 力企业家”名单。在这份100人的名单中,有一名大陆企业家入选。这个人就是时年32岁的 中国万向集团总裁鲁伟鼎。据《时代》与CNN报道,“32岁的鲁伟鼎是中国最大汽车零件供 货商万向集团创始人鲁冠球的儿子,预期他将继承他的父亲担任该集团董事长,完成创始企 业家向第二代交班工作。”(同时上榜的另一位华人,是长江实业副主席李泽钜,理由同上) 。 看来,美国人与我们一样,也是看重未来。而企业的未来,很大程序取决于继承。
建立企业规范的组织制度,第一,是要建立企业的组织管理与运作制度,这是企业适应市场 生存发 展的基础;第二,是要建立企业的传承制度,这是企业长治久安的根本。
其实,传承对所有组织都是一样的。从大的方面看,一个国家的政权怎么产生,政权怎 么巩固和政权怎么延续,是这个国家政治文明的标志。
记得二十几年前,我们很不理解美国人为什么每四年进行一次总统大选、每两年还要组织 一 次中期选举,并且明确规定了总统任期。我们曾经将此作为一种弊端批判:这种选举,造成 大量金钱、时间和人力物力的浪费。当然,现在大多数中国人明白了,这是一种政治文明的 表现。这个政治文明,目前来看可能是美国保持社会稳定发展的惟一有效的制度选择。
中国共产党组织制度的成熟,是三代领导集体用了近半个世纪探索的结果。毛泽东当年为了 避免出现 斯大林在接班人问题上给党和国家造成混乱的问题,1958年在“八大”前后提出接班人问题 。19 69年中国共产党还把林彪作为毛泽东的接班人直接写进《中国共产党党章》。但是,由于种 种原因,他直到去世也没有解决好这个问题。这个问题的解决,直到2002年的中国共产党的 第 十 六次代表大会上才实现——领导权的制度化、平稳交接。特别是最高领导层领导职务的“有 限 ” 制度——年龄的有限与两届任期的有限。在委员会这个集体领导下,保证了中国共产党政权 的长治久安。仅此,就可以证明中国共产党的成熟。这种成熟也是中国“政治文明”(“十 六大”上首次提出)的重要标志。
企业作为组织也面临这个问题。
我们知道,许多国有企业缺乏竞争力的一个重要原因是领导层的不稳定。在这个组织制度下 ,企业时间长的三五年动一下经营班子,时间短的一年动几次班子。这种人人都可以 “当皇帝”的组织文化制度,必然会使企业处于绝对的不稳定之中,自然班子的“团结”会 成 为企业的大问题。但可想而知,在这种组织制度中,企业领导层的团结是相对的,企业领导 层的不团结是绝对的。企业的现任领导不知道要把这个班交给“谁”,而在企业中,也基本 上没有人知道“谁”会接班。在国有企业中,理论上企业的任何人都可以当企业的“一把手 ”、CEO。这样一个组织是没有竞争力的。
我们看世界企业的失败历史,传承是企业的一个“坎”。企业长久生存的核心是“怎样传承 ”——这是多数企业和企业家没能解决的问题。
建立一个什么样的企业传承制度,是华人企业面临的理论和现实问题。因为我们在前面已经 谈到,起码直至目前,我们还没有看到一家华人企业真正解决了这个问题。
中国时代伟人邓小平说:一个国家的命运系在一两个人身上是很危险的。其实,把一个企业 的 命运系在一个人身上同样是很危险的。海尔的张瑞敏先生无疑是一个出色的企业家,我在《 企业生存的第四种理由》(海南出版社,2002年出版)一书中曾提出后张瑞敏时代海尔的命 运问题。海尔的文化、海尔的 战略、海尔的一切都可以用“张瑞敏”这个符号来代替,海尔就成为危险的海尔了。
我们看世界上那些成功卓越的长青公司,都有一套属于企业自己的有效的科学的接班人选择 方式,也就是企业的传承方式。企业正常、正确的传承,保证了企业的“长青”。
建立泛家族企业的传承制度,首先需要建立企业继承人的选拔制度。
柳传志说,看完雍正、康熙之后一个感受是,接班人的问题要早做考虑。这老康熙什么地 方都明白,就是活到八十多岁,老不让儿子接班。一直让他当老太子行吗?他没想明白,想 明 白了就早当摄政王,到点儿就退。他与儿子之间的摩擦,实际上是他自己没想明白造成的。 柳 传志还曾讲,我有很多精力投入到了企业制度建设上。在制度上面,柳传志用一个非常实用 的方法 ,从股权和利益上解决了企业创业元老“不愿退出历史舞台”的问题(这点和邓小平从20 世纪80年代开始的老干部离退休制度,用“养起来”保证中国改革开放的实施的方法大致相 同)。但在选择企业传承上,依然没有跳出中国“财产均分”的规律。
什么时间开始选拔继任者?有人曾就这个问题问海尔的张瑞敏,张瑞敏回答:我才五十多岁 ,说这个问题有些为时过早。
我有一个感觉,