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从零点起步，张富春按照自己的理念，成功地引入CEC集团、天津泰达集团等六家股东，融资三亿元人民币，发起组建中电通信科技有限责任公司（CECT）并担任总裁，打造出一个崭新的民族手机品牌。
快鱼吃慢鱼
当张富春辗转筹集资金组建中电通信（CECT）的时候，中国国产手机的“对外反击战”才刚打响。由于“战役”前景不明，投资者对初生的CECT何去何从分歧很大。究竟资金应该用来投资控股，把CECT变成一个投资型的企业，还是拿来自身发展，让CECT做成经营型企业？张富春毫不犹豫地选择了后者。
没有自己的品牌，没有自己的机型，没有什么广告攻势，没有人看好CECT，连董事会的成员也提出尖锐的质疑。那是张富春最艰难的时候。公司的第一次董事会成为了张富春的个人答辩会，他一一回答了董事们的各种疑问。他坚信CECT一定能够成为国内手机企业的领跑者。
不求全，而求快。虽然强调快速，但是张富春决不冒险。“我不属于投机型的商人，因为投机不属于手机这个行业。如果我只能做70％，我决不做100％。手机业的蛋糕这么大，你想一口气吃，就会噎住，反而会消化不好。”张富春的市场准则是“以快制胜”，数字说明一切：2000年5月底公司成立，2001年推出第一款手机，而到2002年夏天，CECT已经杀入了国内手机业的前5名。300名销售队伍，创造了16亿元的年销售额。
而在当初，代理商不愿意代理CECT的手机。原因是CECT手机价格不便宜、没有知名度、没有强势广告做支撑。张富春却认为，“搞企业绝不是‘斗狠’，你投一个亿打广告，我就要斗狠投两个亿。对于品牌如何推广，我们是经过深思熟虑的。毕竟国外品牌做了八年，我才做一年，品牌的培养绝对要时间。我们不会盲目进行广告轰炸。我觉得国内外大品牌利用资金优势，品牌宣传的气势很足。但实际上这样成本极高，随着利润在降低，他们的生产研发优势已经放弃掉了。你仔细想想，如果时间再长的话，他们的手机是委托别人生产的，广告的投入又大，他的竞争优势肯定要丢掉。我们的市场策略已经在做用户测分和区域推广，我们通过这种策略来对抗，这将带来新的市场格局，不同的产品在不同的区域，其营销方式肯定会有别的。我做过大量的调查，手机的销售在山西、陕西、江苏都不一样。我在某一个地区，花几千块钱搞了一个活动，结果效果非常好。因此，我们坚定了在市场促销方面花更细的工夫。”
2001年，张富春又引入上海奥盛投资有限公司和韩国第二大移动运营商KTF，利用CECT已取得的CDMA手机生产牌照，组建了北京中电奥盛移动通信科技有限公司（CECM），专事CDMA手机的研发、生产及销售，投资2亿多元打造了昌平生产基地，完成了又一次成功的资本运作。
为了不被实力雄厚的洋品牌以低价格战略打垮，迈进手机这道门坎后，张富春选择了中高端手机作为主打产品。结果再次证明张富春的判断力。2001年，CECT轻松完成了董事会下达的利润指标。初战告捷后，张富春迎来的第二次董事会。这一次董事会的主题，从第一次的“专题辩论”，变成了董事们的“献计献策”。与此同时，CECT的战绩吸引了投资商的目光。2002年4月，侨兴集团出资3亿元，一举购下CECT65％的股份。侨兴所拥有的营销网络联手CECT的制造技术，强强联手使得CECT开始进入“大张旗鼓”的阶段。
国有企业我不做投机型商人（2）
品牌与核心竞争力
国产手机对洋品牌的竞争优势在于生产成本和适应国内市场变化的能力，而中电通信公司和其他国产手机厂商中相比，核心竞争力是什么呢？张富春认为这分为既有的核心竞争力和正在创建的核心竞争力。
“先说前者，中电通信公司是由中国电子信息产业集团公司（CEC）等六家单位联合发起组建的高新技术企业，拥有一支高素质的专业技术队伍和先进完善的研发实验手段，并具有多年在通信行业从事研发工作的技术背景和丰富的产业化经验。我们更重视的是培育和创建新的核心竞争力。主要的战略动作是两个，一是收购飞利浦的设计部门，二是和韩国合作开发模具。这都是为了将来我们的产品推出比别人更快和更便宜。我们当前的主要精力和金钱都是花在这里，而不是去‘作秀’。”
众所周知，手机及其运营系统技术含量极高，变化速度极快，这一特征使手机市场经常发生突发性的转变。张富春说，“虽然有人认为，国内手机技术基础研发与国外相比落后很多，但事实上通过学习国外的技术经验，我们国内已经掌握了一些核心技术。”CEC自行研制的三款完全具有自主知识产权的手机在欧洲权威机构MOU全部通过FTA测试，当年推向市场，基本达到预期效果。
张富春认为，国内企业对现有技术层面上的应用、生产，绝不比外国企业弱，主要是品牌的树立问题。所以手机市场留给国内企业竞争领域很多。他说，诺基亚也不做芯片，但市场做得很好。手机要关注软件的设计，然后是采购，关键是应用和研发这个产品，看你给这个产品多少附加值。CEC就生产自己的品牌，开创自己的市场。
中国特色的管理方式
张富春善于挖掘人的潜力，而不是将员工固定在某一个岗位上。“这是我从MBA中学到的道理。虽然有着多年的管理经验，但是我认为自己思维模式偏理科。”因此张富春主动到北京大学充电。他把从MBA课程中所学到的内容及时传输给他的管理团队，从而让CECT的管理信念保持着同步的发展。
能够在夹缝中茁壮成长，张富春认为CECT有一个好的机制，即使自己不在的时候也能运转良好。张富春对于CECT管理团队的打造，有自己独特的方式。作为拥有6家大股东的国企，CECT并未沾染传统国有企业的弊病。张富春要把CECT铸成高效率的企业。因此，CECT的内部组织结构接近外企。
在用人方面，张富春坚持不接受上层委派的人。中电97％的员工来自于社会招聘。张富春认为CECT能吸引众多人才，是因为这儿有充分施展自己的舞台。
张富春总是以一个职业经理人的标准来要求自己。现在，同时担任闽发证券有限责任公司董事长的张富春正在将由中国电子信息产业集团控股的CECM引往海外资本市场，计划于2005年在新加坡证券交易市场挂牌上市，利用海外资金进一步壮大中电奥盛的企业实力。
海归创业精英个性问答
1、。最欣赏的人是谁：
柳传志。为人坦诚、低调而有大智大慧。
2、在成长过程中对您影响最大的人是谁：
母亲。在任何情况下永远保持乐观向上的精神。
3、您认为您的优点和缺点分别是什么：
优点：为人坦诚；
缺点：心太软。
4、做过的最得意的事是：
参加了北大EMBA的学习。
5、预测5到10年后您会是什么样的一个状态：
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6、最喜欢的下属是什么样子：
具有优秀的执行能力，做事注重细节。
7、舒解压力的方式是什么：
运动，例如打高尔夫、散步等。
8、您喜欢的名车是：
宝马
9、座右铭或人生信条是：
不要有计划，但要有方向。
10、对您影响最大的一本书是：
最近《商道》对我的影响比较大。
11、您认为在未来5到10年最有竞争力的海归创业者应该是什么样子？
我认为未来的海归应该考虑从政，政府部门将是一个能够很好地发挥海归才能的平台。
12、请预测您所在行业在未来5到10年的发展趋势。
我所在的证券行业应该将具有更宽广的增长间和更深厚的增值潜力，国内的证券业将与国际接轨，成为一个完全国际化的行业。
商业服务从知识分子到零售业巨头（1）
北京物美商业集团董事长张文中
张文中，1962年7月1日出生，北京物美商业集团董事长。系统工程学博士，美国斯坦福大学博士后。现任全国政协委员、全国工商联常委、中国物流与采购联合会副会长、中国连锁经营协会副会长、北京市工商联副会长、北京市人大代表、卡斯特经济评价中心主任、中国人民大学客座教授。
1983年张文中南开大学数学系毕业；
1985年他又回到母校攻读管理硕士学位。由于成绩优异，张文中提前一年毕业；
1987年来到国务院发展研究中心从事宏观经济的研究；
1993年在美国斯坦福大学完成博士后研究回国创业；
1994年创办物美集团，同年，第一家物美超市挂牌营业；
1997年10月物美集团开始和国有企业的合作；
2003年11月21日张文中经营下的物美商业集团在香港联交所成功上市，募集资金近６亿元，是北京市首家在海外上市的商业企业及非公企业。
当今中国绝不缺少雄韬伟略的战略家和夸夸其谈的理论家，缺少的是精益求精的执行者。作为一个身体力行的企业家，物美商业集团董事长张文中，从十年前一个普通的海归知识分子，成长为一个掌握着数十亿元资产的流通企业的老板。十年磨一剑，这十年，张文中把物美打造成了北京乃至北方连锁超市行业当之无愧的“龙头老大”。
知识分子变成商人
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