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宁高宁提出了解决方案：“企业中做员工满意度调查，用不记名的方式，就是想把非正式层面的意见提到正式层面来认识，来解决。因为非正式层面的意见与企业的正式目标不一致是对企业有害处的，如果两者拉开了很大距离，非正式层面的意见可能左右正式层面的意见，企业组织就会很涣散。同样，我们经常看到一些好的企业，它的员工不仅在工作的正式层面上认真努力，在非正式的层面上，在员工的相互交流中、在亲朋中、在自己内心中，真诚地热爱自己的企业，充满信心和激情地推动企业目标的实现，这是企业组织发展的高境界。”
国有企业再造“新国企”（4）
宁高宁观点：中国企业家面临的十大转变
第一大转变是管理，可能其他的企业在不同情况下发生转变，可能你今天做得事情跟四、五年前做得事情不一样，我说不能比，我说五十年前做什么今年还在做什么，昨天我在报纸上看到，中粮集团的领导讲到他去参与保险行业，我相信如果让一个专业的眼光看，他一定不会觉得奇怪，但是我看到非常理解，对于中国企业说很多企业是要经历不断转型的阶段。这里面有一些难度，管理一个平稳中的甚至是平稳发展的企业都是相对平等的，但是管理一个转变的企业是极其难办的，作为一个企业在未来几年之内还会不断地转变。
第二大转变是管理方法的转变，中国企业的特点是多样化，而且优胜，一个是我们产业规划，现在的条件下的白热化市场，目前来讲关于从企业多样化阶层向专业化转变，这个过程应该在美国很早以前就已经有了，应该是在差不多四几年、五几年的时候，中国企业我现在觉得也在继续有专业化的趋向，也有向专业化转变，现在看起来专业化是现实，多样化是方向。我们给总公司是一个多元化的企业，已经规范了，但是我们希望每一个利润中心都专业化，而且是有地位的、有清晰的发展目标的。最近华润香港今年有两个上市，其中一个是华润手机，宁可牺牲公司暂时的规模，我们也希望是专业化。
第三大转变是体制的转变，家族企业也试图是走出一个新的路子。从体制来讲，股份多样化，按劳分配或者工资多少钱，已经基本上不着重起来，体制里面股东和管理层什么关系，政府和企业什么关系，这些关系本身有很多的力量和很多的方法去说清，这些东西也是国有企业必须要做的。
第四大转变是制度转变，不管走出去，还是走进来，都有极大的环境转变，这个转变包括员工熟不熟悉，包括很多方面的熟不熟悉，过去在二十年前，那时候在全世界差不多有二百个华人公司，小城市阿姆斯特丹都有分公司。这个企业不仅是生理模型的推动，做公司、做外贸都行。对今天我们的很多海外企业来讲，我觉得真正能够大面积进军海外是比较难的，但是目前难度远远大过我们想象。就是在中国国内或者在上海的企业，也要实现这种转变。
第五大转变，过业务增长是自然增长，现在有很多并购、合资的方式，这个转业方式的转变，华润经过了一个相当艰难，而在其中不断能够去思考的过程，实际上中国企业规模里面的复杂性、法律的复杂性、结构的复杂性、人的复杂性以及将来管理层面上的复杂性，在相当程度上是非常重要的。这个中国企业另外一个转变没有钱就没有很大的发展，这是并购环境的问题，这是中国企业一定要适应的问题。
第六大转变是信息系统的转变，真正的转变中国企业越来越面临着竞争，清晰的治理结构，公司管理层不断有所改变，每人的不同观点，对企业经营者是有一些影响的。评价方式的转变也是影响很大的，资产的赚钱有一个压力，增长就有动力。
第七大转变是成长阶段的转变，过去原来是老企业，现在成长一个新企业，老企业、新企业都有一个感觉，使我们面临很多新的问题。是不是用老企业的方法管理新业务？内部有很多争论，老企业心态是做不了新企业的，是做不了一个新环境的，但是必须在新技术之间要更多地考虑一下。
第八大转变是经营环境的转变，过去经营环境是讲竞争，过去有竞争手法、竞争的程度，银行体系评价和自我评价体系使很多企业对赢利不赢利看的很重，只要是现金流就可以打，竞争特别激烈，在这个环境下，老企业就转变成新企业。
第九大转变是人员构成的转变，过去人员是同事、朋友，现在是COO、CEO什么的，还要做新业务，还要找专业的人，而且面临的问题是香港有大公司，美国有大公司，但是内地的同事、海内外的同事、外国人、专业人士等等都有，这些东西你突然间会觉得因为他们花了多少钱，因为他们公司赚了多少钱等等这些事情。
第十大转变是企业发展的转变，国企的心态、贸易的心态都已经转变了，包括现在的家族企业，中国企业怎么样改革、开放、学习的能力，这是企业发展的关键。
十个转变里面只要有一个转变做不到，这个企业可能就有困难。我认为中国企业面临着很多困难，很多人面临着这十个可能面临八个，可能面临五个，可能绝对不止一个。
海归创业精英个性问答：
最欣赏的人是谁：
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做过的最得意的事是：
再造新华润。
最喜欢的下属是什么样子：
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舒解压力的方式是什么：
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对您影响最大的一本书是：
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更规范、完善。
国有企业我不做投机型商人（1）
中电通信科技有限责任公司总裁张富春张富春小档案
教育背景：
1978年8月—1982年7月，北京理工大学力学工程系精密仪器专业，学士学位
1983年8月—1986年7月，中国科学院自动化研究所计算机语音识别专业，硕士学位
2000年8月—2002年8月，北京大学国际工商管理专业，硕士学位
工作背景：
1982。08—1983。07吉林省磐石机械厂助理工程师
1986。07—1990。05国家科委政策中心助理研究员
1990。10—1993。03加拿大温哥华安家富集团期货公司
1993。12—1998。01美国TCC公司中国公司副总经理
1998。01—1999。11金蜂通信有限责任公司副总经理
1999。11—现在中国电子信息产业集团公司总经理助理
2000。05—现在中电通信科技有限责任公司总裁、董事
2002。01—现在北京中电奥盛移动通信科技有限公司总裁、董事
2004。06—现在闽发证券有限责任公司董事长
张富春几乎在所有体制都干过，对于西方的管理方式与国内体制都有非常深刻的理解。从最初在金蜂通信参与建立CDMA数字无线本地环通信系统，任CEC集团总经理助理时参与集团公司所有的通信业务，到后来发起组建中电通信（CECT）和中电奥盛（CECM）、出任闽发证券董事长，张富春给自己的定位是一个标准的职业经理人。即便在国有企业做老总，也不是传统意义上的国企老总。
融资3亿速成民族手机品牌
张富春1982年毕业于北京理工大学力学工程系精密仪器专业，1985年获自动化研究所计算机语音识别专业硕士学位。硕士毕业后，张富春在科技部研究科技发展的战略和政策，之后为了不断充实提高自己，张富春赶赴加拿大继续进修，回国后在多家公司担任要职的同时，又取得了北京大学国际工商管理专业（BIEMBA）的硕士学位。
2000年，张富春在担任中国电子信息产业集团公司总经理助理时，开始参与集团公司所有的通信业务。他惊讶地发现：通信领域存在一个很大的、成长速度惊人的、同时又是有中国特色的市场，“这是我们进入手机领域的第一个原因。”张富春说。
这是一个有趣的现象：国际通讯巨头正在纷纷退出手机市场，而国内的厂商却在大举进入。“如果把复杂的经营问题简单化，决策者无非是要考虑这样三个问题：1、市场容量；2、自身的核心竞争力；3、对手。换成行动抉择的表述就是：这件事我值不值得做？我有没有能力做？以及我的竞争者们怎么做？”
张富春细致地观察这个市场，“这是一个中国和外国差异很大的市场。以欧洲为例，他们那里的理念是：手机的体积可以大，外观可以不那么讲究，但质量一定要好，整机和元器件要便宜、稳定。因为在他们那里是由电信运营商卖手机，甚至是象征性地以一块钱的价格送给消费者，买卖双方再签一个保证协议，一两年内通过话费回收。中国则不一样，手机的拥有量增长这么快，这已经令人震惊了。独特的是，我们这里的更新非常快，像时尚品，两三个月就出来一个新机型。我去欧洲考察过几次，感受很强烈，感到彼此在设计理念上的差别是巨大的。他们强调设计的独立性，设计人员从来没有到过中国，因此他们设计的产品要满足中国市场是不可能的。我去讲了讲中国的概念，他们觉得真新鲜，太好了，可是对于他们来说属于天方夜谭。”
从零点起步，张富春按照自己的理念，成功地引入CEC集