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据托马斯·斯坦利在《百万富翁的智慧》一书中的介绍，对美国若干名富翁的调查结果表明，其成功的秘诀在于诚实、有自我约束力、善于与人相处、勤奋和有贤内助。在其中，诚实被摆在了第一位。
诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度。如果企业只想“过把瘾就死”，那么诚信就可以抛在一边。但是如果企业要谋求可持续发展，诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。在信用不举的社会里，诚信的作用比较有限，甚至讲诚信的企业可能要吃点眼前亏。但即便是这样，客户为了减少交易成本，仍会对诚信给予特别的关注，对讲诚信的企业情有独钟。
联邦快递公司是德国一家包裹运输公司。它自创业以来，一直遵守着以诚信为顾客服务的原则。有一次，在载运货物的飞机已经起飞后，服务人员才发现还遗留了一个小包裹没装上飞机。正当执行经理想以其他的理由向顾客解释或采取赔钱的方式解决时，公司的创始人之一史密斯先生认为不能欺骗顾客，要讲求公司信用，即便花上数千美元也在所不惜。他坚持雇佣私人飞机把这个小包裹送到顾客手中并向顾客说明，表达歉意。
这个故事为我们提供了见证联邦快递公司坚持诚信、追求卓越服务理念的机会。正是这样的服务，让联邦快递公司得以将其独特的核心专长扩大运用到其他领域，比如运送医院需要的血浆或准备移植的器官等。在这种良好的信誉下，联邦快递公司很快发展为全球最大的包裹运输公司。
在经过了重重市场考验还能存活下来的公司，都以诚信作为自己的立业之本。所谓“生命诚可贵，信誉价更高”。真正的实业家，是最重视自己所办的实业的信誉的。美国多米诺皮公司总裁唐·弗尔塞克也是这样的一位实业家。
多米诺皮公司是经营粮食加工的。该公司有一条规定：必须保证在30分钟之内，将客户的订货送到任何规定的地点。正是这一规定，使他们在激烈的市场竞争中牢牢地站住了脚跟。这家公司的供销部门，采取了各种有力措施，保证公司分散在各地的商店和代销点不会中断货物的供应。如果因供货不及时导致商店或代销点停止营业，那就是供销部门最严重的过失。有一次，一辆长途送货车半路发生故障，眼看有一家商店就要中断生面团的供应。公司总裁弗尔塞克得知这一情况后，立即决定包下一架飞机，把生面团及时送到那家商店。
包一架飞机把几百公斤生面团送去，飞机的运费大大超过了面团的价值，这明显是一桩赔本的买卖，不少人对此极不理解。“你们感到奇怪吗？”弗尔塞克回答说，“我们宁可赔偿高额的运输费，也不可中断供销店的供货，飞机给我们送去的不是几百公斤生面团，而是多米诺皮公司的信誉！信誉！”
当货物按时送到时，这家商店的经理甭说有多高兴了：“如果让顾客失望地空着手回去，那可真是我们商店的罪过呀！”在他们看来，中断营业比什么都令人懊丧。
多米诺皮公司也不是万无一失。就在几年前，该公司所属的一个商店发生了一次中止供货事件。虽然只暂停营业一天，然而弗尔塞克的助手杰夫·史密斯却把这事看得很重。他立即跑到街上买回1000多个悼念死者时才佩戴的黑袖纱，命令全体员工佩戴了好长一段时间。这件事绝不是小题大作，这次“戴孝”事件给整个多米诺皮公司的员工留下了极为深刻、永久难忘的印象。从此，他们对待任何工作总是一丝不苟，任何时候，都处于一种严阵以待的状态。正是这种状态，成就了市场对多米诺皮公司的极大认可。
对企业来说，诚信是最靠得住的战略。事实证明，缺少诚信的企业是经受不住市场的长期考验的。国外的安然公司，国内的秦池酒厂、三株口服液、飞龙的伟哥以及牟其中的南德公司，都由于缺少诚信而走上了一条不归路。
诚信是企业建立市场资本的基础，而市场资本是企业可持续发展的平台。面对加入WTO后外国资本的大量进入中国市场，要想提高自己的竞争力，中国企业还有很长的路要走。在这其中，诚信是一个不需要很大投入就能学到的东西。要想在这条与狼共舞的路上走得更长远，中国的企业家们，是该拿出诚信的时候了。
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第80节：雅格布斯定理
质量是竞争的最基本的东西。
提出者：美国凯洛格管理研究院前院长T·雅格布斯
点评：有过硬的质量，才能在竞争中立于不败。
市场经济的本质特征是“优胜劣汰”，而质量是用户选择商品的第一要素。“质量是企业的生命”，已成为不争的事实。抓好质量管理，是企业立足市场、保持长盛不衰的根本保证。随着人们的文化生活水平不断提高，人们对产品质量的要求越来越高。消费者之所以选择名牌产品，就是确信名牌产品一贯的质量保证，广告的宣传只是起到了诱导的作用，顾客最终购买与否往往取决于产品的内在质量。美国的可口可乐、日本的丰田、法国的葡萄酒、中国的海尔等一些企业之所以成功，一定程度上可以说都是因为有过硬质量的保证。
从20世纪70年代到80年代，摩托罗拉公司在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。在总结经验教训时，摩托罗拉公司发现一个被日本企业并购了的摩托罗拉的电视机生产公司，在经过了日本人的改造后，很快投入了生产，并且产品不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。很显然，摩托罗拉的问题出在质量管理上。在市场竞争中，公司高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭。”为了挽救危机，摩托罗拉公司在史蒂夫·金克拉夫博士的领导下，开始了著名的“6∑”（六西格玛）质量之路。后来的事实证明，摩托罗拉从质量入手改造公司的策略是正确的。它不但使摩托罗拉顽强地生存了下来，成为了质量过硬的世界通讯业巨头，并且为其他企业贡献了一笔巨大的财富“六西格玛”质量管理方法。摩托罗拉公司因而被尊称为“‘六西格玛’教父”。
“∑”（Sigma）是一个希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，代表标准差。3Sigma表示有99。73％的产品（广义上的概念，包括服务等）符合用户要求；6Sigma则要求在每100万个产品中只有3…4个缺陷产品。
六西格玛管理理念在摩托罗拉的危机时期提出并投入实施，马上取得了立竿见影的效果。在摩托罗拉，从公司开始实施六西格玛管理法的1987年到1999年，公司平均每年提高生产率12。3％，不良率只有以前的1/20。由于质量缺陷造成的费用消耗减少84％，制作流程失误降低99。7％，因而节约制造费用总计超过110亿美元。公司业务、利润和股票价值的综合收益率平均每年增长了17％。
过硬的质量来自过硬的质量管理，从摩托罗拉的改革中，美国的通用电气公司（GE）悟到了这一点。从1996年开始，通用电气公司正式全面实施六西格玛管理法。从1997年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如，1999年总收入1116亿美元，利润107亿美元，分别比1998年增长11％和15％，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自通用电气的４大企业战略，其中之一就是六西格玛管理。正是由于通用电气公司的成功实践，才使六西格玛管理法，成为世界上其他企业学习、模仿的样板。正是在通用电气公司，六西格玛管理得到了发扬光大。
美国艾奥美加（Iomega）公司在应用六西格玛管理法上也取得了成功。
艾奥美加是美国加州圣地亚哥的一家生产Zip存储器等存储设备的著名IT企业，他们用Zip技术生产的磁盘只比3。5英寸软盘（容量只有144MB）大一些，而容量则达到95MB以上，并极大地提高了传输速度。在艾奥美加公司创业初期，他们的产品供不应求，公司不断增加投资，扩大生产，得到跳跃式发展。但到1997年初，随着公司生产规模的扩大、市场竞争的加剧、微利时代的来临，公司发现自己正处在亏损的边缘，他们正为保持盈利而艰难拼争。面对这种严峻形势，他们感到，成本必须降下来，而且肯定有节省成本的余地，但它们在哪里？他们想到了六西格玛管理。
艾奥美加公司于1998年开始实施六西格玛管理法，但一开始却困难重重。在经过了两年全面实施六西格玛管理法后，艾奥美加公司的质量文化发生了巨大变化，他们成功地在许多方面取得突破，这些方面如质量、成本（费用）、设计、周期时间和用户满意等，为公司创造了可观的经济效益，两年节约1。2亿美元。而且，六西格玛管理法的实施，彻底改变了公司的质量之路，这条成功之路就是依靠少数质量专家并通过他们把六西格玛管理法的措施与战略向整个公司散布。
在产品质量上，没有最好，只有更好。六西格玛管理法能帮企业做到这一点，它不光能帮助企业提高质量，从而增强企业的市场竞争力，还能大量节约企业成本，这对企业可能是更重要的。
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第81节：沃尔森法则
把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者：美国企业家S·M·沃尔森
点评：你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
要在变幻莫测的市场竞争中立于不败之地，你就必须准确快速地获悉各种情报：市场有什么新动向？竞争