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这一点在我国的企业中表现得尤为突出。
由于我们的企业更多趋向于人治，企业高层的不重视往往直接导致整个企业对危机麻木不仁、反应迟缓。这首先表现在这种企业缺乏良好的预防措施和手段，因而不能有效预防可能发生的危机；其次危机发生时，企业各部门反应迟钝，延误战机。
企业高层的直接参与和领导是有效解决危机的关键。担任危机领导小组组长（或称为〃首席危机官〃）的一般应该是企业一把手，或者是具备足够决策权的高层领导。因为危机处理工作通常是跨部门、跨地域的，不仅会对许多正常的业务流程和企业政策进行改动，还要及时进行信息与资源的调拨分配。这种跨部门的工作是任何一个部门性管理人员都无法胜任的，而必须由能够支配协调各个部门的领导出面才能够〃摆平〃。
2003年的〃非典〃处理由国家领导人亲自负责指挥之后才逐渐走上正轨，正是因为〃非典〃的危机处理涉及到中央政府和地方政府各个相关部门，仅仅依靠少数相关部门的权限是根本不够的。
危机处理工作对内涉及到从后勤、生产、营销到财务、法律、人事等各个部门，对外不仅需要与政府与媒体打交道，还要与消费者、客户、供应商、渠道商、股东、债权银行、工会等方方面面进行沟通。如果没有企业高层领导的统一指挥协调，很难想象这么多部门能够做到口径一致、步调一致、协作支持并快速行动。
信息系统日益重要第30节：打造高效的危机管理团队
随着信息技术日益广泛地被应用于政府和企业管理，良好的管理信息系统对组织危机管理的作用也日益明显。
信息系统作为预警机制的重要工具，能帮助在苗头出现早期及时识别和发现危机，并快速果断地进行处理，从而防患于未然。在危机处理时信息系统有助于有效诊断危机原因、及时汇总和传达相关信息，并有助于政府或者企业的各个部门统一口径，协调作业。
以美国政府为例，良好的信息系统为美国有效控制SARS立下汗马功劳。2003年3月初，世界卫生组织首次发布〃非典〃警报后，美国疾病控制和预防中心利用其信息系统在美国各政府部门、各级地方卫生机构、以及世界卫生组织等国际机构间实现信息的即时传递、收集和整理，快速完成对疫情的全面评估，并迅速提供给国家领导人作为决策依据。美国还利用信息系统将药品制造、运输、销售和医院相联，从而保证了医药供应链的畅通，在最短的时间内将药品送到病人手中。
由此可见，良好的、畅通的信息系统可以帮助政府做出正确的决策，避免猜测和谣言带来的社会不稳定，保证关键物资的充足供应，从而最大程度地减少危机造成的危害。
2003年的〃非典〃危机也从另一方面显示了信息技术对企业在面临危机时的重大支持作用。
以鞋业巨头耐克为例，其90％的鞋在亚洲生产，而其中38％在中国制造。在2003年〃非典〃疫情加重、到中国的旅行受到限制之时，耐克的生产工厂却基本没受影响，因为耐克通过现代化的通信设施进行遥控式管理。总部的设计师采用计算机辅助设计软件开发新鞋样，然后通过网络将之传给亚洲的加工厂，或通过快递公司把鞋样发给生产商。同时，耐克总部的设计师、检测师与大洋彼岸的加工商可以通过可视电话进行直接的交流，以保证生产出的产品式样和质量满足设计要求。
类似地，由于〃非典〃原因导致商务旅行受到限制，而很多具备良好信息系统的政府和企业通过因特网、管理信息系统和可视电话等实现远程办公、远程客户服务和客户访问，从而将〃非典〃带来的负面影响降低到最低限度。从这个角度来看，2003年的这次〃非典〃灾难有助于推动我国政府和企业信息化、电子商务和电子政务的发展。打造一只高效的危机管理团队要想使危机公关发挥最大效应，势必要加强危机公关的协调指挥工作，其中发挥作用最大的是危机公关的核心领导机构危机管理小组，它的决策水平和预见能力的高低将直接决定着危机处理进程和结果。当危机管理小组的成员熟悉了他们的角色并知道了如何在一起合作时，危机的类型就不是最重要的了。
如何建立一支高效的危机管理团队，是我们下面要阐述的问题。
对于一个具有高度危机意识的企业，在日常的运营过程中，首要的一点就是应该由一名具有足够权威的高级官员专门负责危机，而且这一官员需要具有足够的协调能力和指挥能力，并且获得足够的授权。然而在具体分工中，许多组织习惯于按照原有的组织结构来分配危机管理的职责。这虽然可以和各部门原先所具有管理职能相配合，但是，由于各部门往往从各自部门利益出发，并因为想法不同、经验差异而造成扯皮现象的发生。当负责人将几个部门的领导找来一起开会讨论时，本意是想对危机进行评估，结果却往往是各部门的领导在会上争论起谁的部门最有能力或者是最有责任来管理危机。这显然无助于危机的管理。有效的团队应当做到在一个人的领导下由一个声音说话。
在企业危机中，为了统一声音，提高危机管理效率，现在出现了一个新的职位，而且是专门为危机管理设置的，这就是CCO〃首席危机官〃（ChiefCrisisOfficial）。
〃首席危机官〃是一种危机发生时专门成立的以克服危机为目标的项目式组织制度，它更多的是一种象征性的称号。尽管不是一个严格意义上的职位名称，但是首席危机官的提出，还是反映了企业和各类组织对危机管理的重视。
首席危机官制度，除了他本人之外，实际上还应该有他领导的三个管理团队，这三个小组分别是：紧急应对小组，解救最紧迫受害者；危机处理小组，最大可能消除危机的影响；营运持续执行督导小组，保证正常的组织行为持续。
建立了危机管理体系的组织都有一份危机管理计划书的文本，其中一项重要内容就是，规定发生哪种类型级别危机由谁出任首席危机官，承担危机管理的领导责任。
危机管理计划书是非常必要的文件，因为它指定了何种情况下由谁来担当首席危机官的职责。如果缺乏这样的文本和预警机制，组织内部很可能自乱阵脚。
首席危机官一经确认，他（她）要立刻开展两方面的工作：一是调动内外部资源，制定危机管理的各种决策；二是代表组织形象，开展危机公关。
对于重大的危机，担任首席危机官这个角色的往往是组织的一把手，也可能是其他的高层管理人员。但不管由谁担任，一定要在处理问题前指定处理危机的最高指挥官，对危机的处理负总责，这是首席危机官制度的首要原则。如果责任人的位置缺失，危机的后果肯定会越来越严重。例如下面这个例子：
1989年3月24日，埃克森石油公司（Exxon）的亚克隆·瓦尔迪兹号（TheExxonValdez）油轮触礁并泄出267000桶共1100万加仑的原油，油污进入阿拉斯加威廉王子海峡。在事故发生后的一段时间内，既没有埃克森石油公司的人负责，也没有阿拉斯加州政府出面，海岸巡警也没有立即开展行动。责任人的缺位，导致了有史以来最惨重的一次环境灾害25万只海鸟、2000多只海獭和至少22只鲸鱼死亡。事后，埃克森公司付出了20亿美元的清理费，并被处以50亿美元的高额罚款。第31节：将灾害减少到最小程度
国内的企业出现危机后首席危机官缺位的例子可能更多，一些企业在危机时刻，往往是铁将军把门，或者是由两个保安用手封堵记者镜头，万般无奈，则会让一两个无关紧要的人物出场，一律是〃无可奉告〃之类的不合作言辞。这样的危机管理和公关能力不但不能化解危机，往往还使得危机加剧。
不仅是企业，政府也是一样，在日常的危机管理计划中，每一个行政单位应该设立自己的危机管理负责人，这样在危机到来时，才不会出现群龙无首的局面，从而引起恐慌。
不论怎么说，在危机发生以前，每一个组织就应该建立一支危机处理团队。而且这支团队在危机没有发生之前，就应该有一个危机管理负责人，确定各自的职权范围和负责领域，并进行必要的演练和磨合。
危机管理团队应该包括所有与公众打交道的部门，而不仅仅是负责危机管理的人员。它既要利用重要的内部资源（如组织内部的各种人才），也要利用外部资源（如医疗机构和其他方面的专业人员）。在危机管理的团队中，必须要有心理学家和心理学工作人员的参与，因为在每一次危机中，人们除了受到物质和身体方面实质性的伤害以外，心理的恐慌和创伤往往更为严重。危机管理人员必须具备多方面的知识和能力，当危机管理人员不得不在处境不利的情况下面对无数听众、回答无数问题时，他们需要了解组织行为、组织沟通、道德伦理、战略方针以及公共关系方面的理论与实践知识，这些都需要平时就加以培养。在危机处理的过程中，危机管理团队的成员首先要以有关危险程度的准确信息作为基础，想到最糟糕的结果，比如人员伤亡、经济状况受损或组织声誉受到影响等情况，再根据最糟糕的结果来确定这些意外事故的可能危害程度，根据预定计划，通过与专家们的协作，调动各方面资源，将灾害减少到最小程度。
在刀尖上舞蹈
企业危机管理
我们生活在一个危机四伏的年代，而信息的透明化与经济的全球化，更使危机的个性能得到前所未有的张扬。我们的企业就像一个个在刀尖上不断跳跃的舞者。稍有不慎，不管你是百年老店还是时代先驱，统统只能是在劫难逃安然的崩溃、八百伴的没落、巴林的倒台、罗氏的折戟�