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对于企业来讲，危机管理意识就像拦洪大坝一样，可以在对企业不利消息如汹涌澎湃的洪水席卷而来之时，有效地进行疏导分流，将危害降低到最小程度。南京冠生园缺乏的恰恰是这种危机公关处理能力，百年基业也因此一夜间毁于一旦。
南京冠生园的企业领导者在整个事件中的表现，也让我们看到他们对危机管理无知到了可悲的地步。
事情发生后，南京冠生园总经理始终强调两点：一，使用陈陷这种做法在行业内〃非常普遍〃。这种说法非但与己无利，还引发了行业危机，可谓害人害己。二，在卫生管理法规上，对月饼有保质期的要求，但对馅料并没有时间要求。言下之意，用陈陷并不违规，而是消费者和媒体小题大作了。还说中央电视台的报道是〃刻意扭曲〃、〃误导消费者〃，却始终没有向消费者作任何道歉。
企业的百般抵赖不仅令消费者更加寒心，也进一步将自身信誉丧失殆尽。2002年3月6日，南京冠生园食品公司以经营不善、长期亏本等理由申请宣告破产。2004年1月30日被拍卖，812万元成了它在人们心目中最后一次评价。
同样是遭遇安全风暴，有成熟危机管理的企业则是另一种结果。
◎〃红牛〃在中国的转危为安
〃红牛〃是30多年前在泰国推出的一种功能性饮料品牌，是我国乃至世界功能饮料中的领导品牌，拥有美国65％的功能饮料市场占有率，在我国南方的同类产品中，市场份额也高达90％。红牛饮料之所以具有独特的功能效用，主要是其中含有维生素、氨基酸、咖啡因等成分。不过，也正是因为含有咖啡因等成分给红牛招来了一些麻烦，2001年的一场风波更是将红牛乃至功能饮料行业拖入了一场危机之中。
红牛危机来源于瑞典的一份官方报告，人们怀疑3名瑞典青年因喝了红牛饮料而导致死亡。据调查，这3名瑞典人中有2人是在喝过掺有酒的红牛饮料后死亡的，而另一个人是在繁重工作后，连喝了数罐红牛饮料之后因肾衰竭而死亡的。
瑞典的这则报告引起了一些国家卫生部门的重视，许多国家开始对红牛饮料采取限制措施。一些医生开始评估红牛饮料对人体健康的影响，有营养学家发出警告，红牛饮料与酒混合饮用会引起脱水，损害肝脏和肾，而且喝这种混合饮料会让人处于持续亢奋状态，会导致更多的危险。
2001年7月20日，我国许多媒体报道了这一事件，从而引发了〃红牛〃在我国的一场产品安全危机。
红牛中国公司对危机事件极为关注，在一开始就作出了比较积极的反应，其产品推广负责人向媒体表示，公司正在加紧与泰国总部联系，了解有关事件的来龙去脉。同时，该负责人还强调，〃红牛〃产品在不同的国家都会根据当地的食品和医药卫生标准生产，并作适当的调整和修改，中国市场上的〃红牛〃仅仅在中国境内销售，和其他国家的〃红牛〃产品虽然使用的是同一个牌子，但成分上是有区别的。
7月24日下午，红牛公司在北京与新闻媒体恳谈，对〃瑞典红牛风波〃做出回应：
一，强调公司的经营宗旨。
公司宣称，对消费者负责是红牛公司的一贯宗旨，公司会置消费者利益于首位。过去，〃红牛〃从未发生过任何质量问题，今后也将更加严把质量关。将来一旦有任何质量问题，红牛公司将负完全责任。
二，强调迄今中国方面未收到正式报告。
公司发言人说，红牛事件发生后，中国公司多方咨询泰国总部和其他海外机构得知，迄今为止，未收到瑞典官方任何通知，亦未收到任何扣压和禁止市场销售的正式文本。值得一提的是，有关红牛饮料致人死亡的这个报道是由美国ABC公司报道的，但是红牛进入美国4年多，美国食品与医药管理局（FDA）从未收到任何相关的投诉，红牛饮料仍然照常发售。另外，红牛只是死者生前使用的食品之一，报道是建立在假设基础之上的，因此具有不确定性。第22节：绝不能〃无为而治〃
就有就红牛的外包装过去印有〃孕妇及儿童禁忌〃，现在印有〃成人饮用〃字样一事提出疑问，红牛公司解释说：〃红牛本身不存在禁忌问题，这是来中国之初，本着对消费者负责的态度，首先向卫生部提出的，该产品的定位是14岁以上的成年人群。事实上，红牛可以和各种饮料、酒类混合饮用，产生不同的口味，不会存在副作用。〃
三，宣称中国市场上的红牛绝无问题，不存在潜在危害。
红牛公司宣称：供应国内市场的红牛饮料是由红牛公司北京和海南两个现代化生产基地制造的，产品原材料按照英、美国家药典标准进行精心选配，全部使用国内最高等级的原料，所用纯净水经过多重过滤，生产线由意大利引进。中国红牛公司还先后实施IS09002质量管理认证和IS014001国际环境管理体系认证，确保产品制造达到国际标准。红牛饮料在中国销售6年中，累计销售数亿罐，但从未出现危及人身健康安全的情况。
红牛此次的新闻恳谈收到了一定效果，不少媒体都报道了新闻恳谈的内容，许多报纸对红牛都做了肯定的结论。红牛公司还积极地向政府有关职能部门、行业协会进行汇报，同时也欢迎政府部门、行业协会以及新闻媒体加强对红牛产品的监督并及时发布客观公正的信息。事后，红牛公司在新浪网上进行了调查，其中13％的消费者表示将继续使用红牛，31％的消费者认为应该看看再说；肯定功能饮料的人数仍在六成以上。从结果来看，红牛中国公司的这次危机处理是成功的。
红牛危机可以说是典型的误解性危机，在危机之前，没有人知道红牛产品成分是国内外有别，红牛中国公司找准了这个点，将危机公关的重点落实于此，避免了一场危机。
古人曾有〃流言杀人〃的感慨，现实社会中也有过舆论毁人于一旦的教训。因此，对公众的误解，企业必须采用正确的对策加以解决，绝不能〃无为而治〃，沉默是无法使企业从不利的舆论环境中摆脱出来的。芯片危机，诺基亚与爱立信的不同抉择
2001年1月26日，爱立信公司宣布，因出现零件短缺、产品组合不当以及营销问题，爱立信公司在2000年未能生产出700万部手机，爱立信手机在全球的市场占有率从15％降到年末的10％左右，致使其手机部门的经营亏损达到17亿美元，因此，爱立信公司决定对其产品结构进行重大战略调整，不再经营手机生产业务。《华尔街日报》分析，爱立信公司之所以选择退出，原因很多，诸如火灾引起的损失、市场营销不力和产品设计等多方面的问题，其中飞利浦芯片厂遭受火灾之后，企业没有迅速做出反应，引发手机生产上的深层危机，是导致其和诺基亚公司拉开距离的主要原因。
◎一场大火引发危机
2000年3月17日晚上8点，美国新墨西哥州大雨滂沱，电闪雷鸣。雷电引起电压陡然增高，不知从哪里迸出的火花点燃了飞利浦公司第22号芯片厂的车间，工人们虽然奋力扑灭了大火，但火灾仍然带来了巨大的损失：塑料晶体格被扔得满地都是，足够生产数千个手机的8排晶元被烧得粘在电炉上动弹不得，车间里烟雾弥漫，烟尘落到了要求非常严格的净化间，破坏了正在准备生产的数百万个芯片。晶片是移动电话中的核心部件，突然间的一场大火使处理无线电信号的RPC芯片一下子失去了来源。面对如此重大的变故，飞利浦需要花几周才能使工厂恢复到正常生产水平。
诺基亚公司和爱立信公司都是这家飞利浦公司晶片生产厂的客户，面对移动电话销售火爆的情况，核心元件的缺位无疑是致命的。面对这场危机，诺基亚和爱立信两家公司的反应形成了鲜明的对照，其结果也有天壤之别。火灾成全了诺基亚，害苦了爱立信。谁能想到，这场持续了10分钟的火灾居然改变了这两家知名的移动电话生产公司的实力平衡。
◎诺基亚：〃危机是改进的机遇！〃
在火灾发生后的几天内，诺基亚的官员在芬兰就发现订货数量上不去，似乎感到事情有点不对。3月20日，诺基亚公司接到来自飞利浦方面的通知，飞利浦方面尽量把事情淡化，只是简单地说火灾引起某些晶元出了问题，只要一个星期就能恢复生产。这个信息传到诺基亚处理部件供应问题的首席管理人员考豪能那里，考豪能决定派两位诺基亚工程师到飞利浦的工厂去看看。但是飞利浦公司怕造成误会，婉言拒绝了诺基亚的要求。考豪能随即就把飞利浦公司供应的这几种芯片列在了特别需要监控的名单上，这种情况在诺基亚公司每年会出现几次，当时也没有人太在意。
在随后的一个星期里，诺基亚开始每天询问飞利浦公司工厂恢复的情况，而得到的答复都含糊其辞。情况迅速反映到了诺基亚公司高层，诺基亚手机分部总裁马蒂·奥拉库塔在赫尔卢基会见飞利浦方面有关官员的时候，把原来的议题抛在一边，专门谈火灾问题，他还特别说了一句话：〃现在是我们需要下很大的决心来处理这个问题的时候了。〃
3月31日，也就是火灾发生两个星期以后，飞利浦公司正式通知诺基亚公司，可能需要更多的时间才能恢复生产。
诺基亚发现由飞利浦公司生产的5种芯片当中，有一种在世界各地都能找到供应商，但是其他4种芯片只有飞利浦公司和飞利浦的一家承包商能生产。考豪能在得到这个坏消息几小时之后，召集了中国、芬兰和美国诺基亚分公司负责采购的工程师、芯片设计师和高层经理共同商讨怎样处理这个棘手的问题，一起讨论解决方案。
考豪能还专门飞到飞利浦公司总部，十分激动地对飞利浦公司的CEO科尔·本斯特说：〃诺基亚非常非常需要那些芯片，诺基亚公司不能接受目前的这种状况，即�