按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
这是飞龙公司档案室内的一幅照片。在申请上市的日子里，公司财务人员打着点滴加班加点整理着飞龙公司的账目。尽管如此，负责飞龙上市财务审计的德勤会计师事务所，依然认为飞龙公司不能有效地配合他们的审计工作。
沈阳飞龙集团董事长兼总裁姜伟
他们就是对我和我们的财务公司经常提出问题。就是说不配合，不配合，实际上我已经用全身心的力量配合了，他们所说的不配合，是在专业上业务上不配合。我不明白我怎么配合，我也整不明白，我已经全力配合了。飞龙公司已经把滴溜挂在飞龙公司了，四五个滴溜，这边输液，在做财务做资料，你还让我怎么配合，就差我老总挂滴溜了。
姜伟在痛苦的折磨中意识到，飞龙公司的财务水准与国际通行的会计制度之间确实有十分遥远的差距。当时的飞龙在中国确实可以称得上是优秀的家族企业，但是用现代企业制度去衡量它时，却又存在着诸多的不如意，而这些地方恰恰是资本市场对上市公司最起码的要求。
作为中华工商时报的记者，张志勇为了研究民营企业，曾花费了大量的时间去跟踪姜伟，并阅读了飞龙公司全部的历史资料。
《工商时报》记者张志勇
香港联交所给飞龙提出了，面对上市公司存在的四大隐患：第一，没有可信的企业发展规划；第二，没有一个硬碰硬的高科技产品；第三，资产过低、或者资产不实；第四，财务管理极其混乱。
香港联交所所获得的这四大隐患，是香港联交所在飞龙公司，进行了长达四十多天的不断地查账，不断地进行分析所得出的结果，对于这样一个结果，姜伟自己说是刀刀见血。
飞龙的股票在香港没有得到投资者的青睐，飞龙公司在１９９５年痛失了一次发展的机会。
广东顺德珠江岸边一个名叫容奇的小镇，广东科龙股份有限公司就诞生在这里。１９９７年７月２３日，广东科龙电器股份有限公司，作为内地惟一一家乡镇企业，以每股３．６港元的开盘价格，在香港证券交易所登台亮相了。
从科龙公司的诞生一直到上市，王国端作为主要的发起人和经营者，在科龙上市后不久，接任了科龙公司董事长和总经理的职务。
与沈阳飞龙不同的是，广东科龙公司最初是一家生产家用电器的乡镇企业。从管理体制的角度去看，沈阳飞龙的一切都要听命于姜伟，而科龙的一切则必须听命于镇政府。
时任广东科龙集团总裁王国端
我们没有上市之前，我们每年都有一个经营目标计划，作为经营计划来说，地方政府必须到我们公司来，参与我们整个经营目标决策的会议。他可以说行，也可以说不行，也可以去调整我们整个经营举措。
政府做出决策，但是并不承担决策失误的责任，加上政府目标与企业目标常常不一致，这些都会使经营者的行为发生扭曲，企业失去应有的效率。
如果按照政府行为来操作，怎么来操作。
我是一个经营者，我的经营责任只是对你负责，那很简单，我可以给你一些钱，给你一些，对吧，用一些条件，只要你不对我有意见，我赔了多少钱没有关系。
一次次的教训，让科龙一次次地寻找着出路。科龙在８０年代末和９０年代初，曾经两次对企业进行公司化改造，使股权渐渐多元化，从而改变了旧有的决策机制。
李国容与科龙公司打交道开始于１９９２年。当时，他作为一位专业的会计师，供职于香港安达信会计师事务所，参与了科龙公司上市前的改组工作。后任科龙公司独立非执行董事。
时任广东科龙集团独立董事李国容
它是１９９７年才上市，所以整整搞了３年。
突然之间你从一个中国的企业，变成一个受国际瞩目的一个企业，那很多方面需要改变，包括管理方面的透明度，会计是要符合国际的准则，以及信息的披露，业绩方面的要求。等于你从上了市以后，开始就跟国际的其它的上市公司一起比较，那这个我觉得就是，一个企业要是没有这样的一个胆量，没有这样的一个想法，就不应该在海外上市。
除了像李国容这样的独立董事之外，在科龙的中高层管理人员中，专家型人才也占到了３０％以上，由于他们的介入，科龙公司一切都变得井井有条了。
时任广东科龙集团总裁王国端
我们的观念绝对不能再说乡镇企业，我们应该说我们要做一个国际跨国公司这种概念。这种观念来做，所以你要做一个国际化公司，首先你的整个管理行为，你必须要跟国际接轨。
时任广东科龙集团独立董事李国容
在海外上市并不单是融资，这么简单的一个问题，也就是在管理多方面的一个改善，突然之间它变成国际的企业。
从８万元起家的乡镇企业到２００亿元市值的上市公司，科龙通过上市获得了巨大的发展机会。而当我们把目光放大到全球，那些大型企业无一例外都是股票市场中的佼佼者。这其中的密诀不仅仅在于股票市场为企业提供了强大的融资功能，更为重要的是，股票市场经过４００年的发展，已经形成了一套完整的企业制度，这就是现代企业制度。
经济学家吴敬琏
上个世纪那些公司里面都是大股东，当董事长、总经理，经理人员是大股东当。但是在现代公司里面，这个经理人员不需要是股东，即使是股东一般也不是大股东。他是一些专业人员，他可以有双重身份，但是作为股东不是他当经理的必要条件。他是一种雇来的专业经理人员，所以在西方叫作所有与控制的分离，这是现代公司和传统公司的一个基本的差别。
两权分离，专业化管理，这样一种现代企业的制度，起源于１９世纪中叶的美国。
这是一个很有名的故事，在上个世纪４０年代的时候，有一个美国的小铁路公司，叫西方铁路公司，西部铁路公司。他这个公司虽然很小，但是常出事故，后来出了一次大事故，那么各方面都去做调查，包括国会。
１８４１年１０月５日，两辆相向而行的列车撞到了一起，在事故中总计造成了１９人的伤亡。于是，国会出面了，并就此事展开了调查。
调查研究的结果得出一个结论，就像这么技术复杂的，它需要调车。当时的铁路都是单轨，单轨你要防备撞车，你在一个行车时间，调度上就要有一套科学的办法。认为这样的企业光有钱的人直接去管，他是管不好的，他要出事。所以这个调查的结果，就是改组了这个公司，所有者退出这个管理的第一线，他雇一些专家来管理这个铁路。然后再托长一些董事，来监督这些专业的经理人员，这就造成了这个现代公司一个雏形。至于说其它的铁路公司纷纷的仿效所以到了８０年代，在铁路业基本上都用这种形式了，以后呢，普及到其它的产业。
现代企业制度并不是什么人的发明创造，而是在生产实践中逐渐被认识和完善起来的。纵观人类经济的发展历史，像西部铁路公司这样的例子不胜枚举。在法国卢浮宫里珍藏着这样一幅名画，它的名字叫做“生命之筏”，它向人们描述的是一个不懂航海的船长，使航船触礁沉没的故事。求救人在呼喊，它揭示了这样一个道理：贵族可以成为航船的所有者，但不一定是称职的掌舵人。
这是科龙公司的一张管理结构图，在图中，股东大会是企业的最高权力机构，监事会对董事会和公司管理层行使监督职能，股东大会推选出的董事会掌握着企业重大的战略决策权。这里的总经理是经营者，他的任职由董事会聘任。它们的义务是为股东的利益勤奋地工作。
？？？ 科龙公司董事会９位董事中有４位是独立董事，他们有很深的专业背景，受聘于公司股东大会，在董事会中对企业的战略决策实行监督，从而提高了董事会决策的科学性和透明度。？
李国容先生便是科龙公司的独立董事之一，他现在是香港一家投资银行的高级投资顾问。？
上市失败后的姜伟，并不是没有意识到企业管理的关键，是管理人的专业素质。在飞龙成立五周年的庆典上，姜伟作出了这样的分析。？
沈阳飞龙集团董事长兼总裁姜伟？
休整主要是对干部的休整，经过５年的发展，我们应该实事求是地承认这样一个现实。目前飞龙公司主要的问题和失误，都发生在中高级干部之中，就飞龙的中高级干部总体而言，目前能够胜任本职工作者极少，对本职工作应管理的工作内容，能够真正了解者更少，特别是能够熟悉和部分的把握企业未来发展的干部基本上没有。？
姜伟有姜伟的无奈，６年前姜伟的母亲把飞龙公司交给姜伟时，也把一群飞龙创业时的功臣和元老一并留给了姜伟。起初，他们作为姜伟最可信赖的对象被安置在管理者的岗位上。但到了现在，他们当中又有多少能够胜任一个大型现代企业的管理工作呢？？
无奈中的姜伟，投资创办了飞龙营销干部培训学院，他亲任院长以求言传身教。当然，姜伟也在解剖自己，经过几个月的反思，他向社会公开推开了一份检讨自己的白皮书，这就是震动业界的“我的二十大失误”。？
公司上市之前需要经受严格的考验，而上市后也并没有万事大吉。它还要继续接受投资者的严格监督和市场对公司管理层的强硬约束。这是世界上任何一个成熟资本市场对上市公司的基本要求。？
德国波恩３年前，坦瑟成了德国电信公司的一位董事，作为一项重要工作，他必须把公司经营中出现的所有情况，及时、准确地告诉公众，告诉德国电信的股票持有人。？
德国电信董事坦瑟？
正如其它许多国际性的公司一样，我们