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其实，当你向别人宣泄自己负面情绪的时候，尽管当时你可能得到一种轻松甚至是满足，可你负面的情绪一定会在别人那里引起一定的反应，而且通常会是同样负面的反应。如果你是组织里的一员，这种负面的反应将会在你所处的组织中扩散，最终通常还会以某种形式反馈给你自己。更为糟糕的是，反馈回来的可能比你当初释放的要强烈许多倍。这种循环，对于工作是没有任何好处的。如何用一种积极的、正面的态度去对待你周围发生的事情，确实是一个人走向成熟的重要标志之一。这不只是心理的成熟，更需要对这个包括你自己在内的世界，有一个客观公正的评价和认识。
李平的提醒加上当时在国外特定的环境，引发了我最重要的一次秉性的变化。以至于后来回国后我的一个同事跟我开玩笑：〃我女朋友的性格要像你这样该多好。〃俗话说：〃江山易改，本性难移。〃秉性的改变确实非常困难，但是如果你真的意识到其必要性，也并非不可能。当然这需要一段相当长的时间，特别是对于成年人。
十年过去了，至今我也不敢说自己的狂妄和傲气已经烟消云散，但是至少我在不停地提醒和反省自己，希望自己能够真正平等地与人相处，能够给别人带来的是尊重、支持和帮助，而不是阴霾、抱怨或指责。只有播撒阳光，才能收获果实。
李平的这次批评，尽管并不严厉，但是对我的成熟起到了非常重要的作用。
后来经历了不同的工作环境，逐渐感到真正时时做到平等与尊重是一件非常困难的事情。
当我们面对领导或权威而诚惶诚恐，当我们面对下级，展示自己居高临下的关怀、大度或者颐气指使，当我们对平级同事百般挑剔，当我们因为自己拥有或者欠缺某些能力、知识、经验、地位、权力或财富而产生优越感或自卑感，当我们因为自认为或者事实上拥有的良好道德修养及社会责任感而自视为社会良知、社会精英……我们需要承认，在这些意识的背后，或多或少地都可以看到不平等的心态，或对己对人缺少尊重的成分。
平等待人，便是平等待己；在一些场合不尊重他人，通常意味着在某些场合对自己的不尊重。
平等和尊重，不应该只是对他人的要求。
无意的点拨
秉性的转变之三学习倾听
我们这代人的经历，使得我们对政治有着天生的兴趣。大家混熟了之后，有时也会和pete他们胡侃一阵政治。有一次pete带着大家外出看完电影后，到一个酒吧喝酒聊天。聊到政治话题的时候，李平感叹道：〃谢耘，你真的应该去搞政治才对。〃我在清华大学做了三年半兼职政治辅导员…清华大学的毕业生后来从政的，大部分是这批人。
李平出此感叹，我没有在意，不想在一边的pete附和道：〃iagreethatyoucanbeagoodpolitician。（我也认为你能成为一个好的政治家）〃这倒是让我吃了一惊。
〃whydoyouthinkso？（你为什么这么想）〃我问道。〃ifindthatyouareagoodlistener。（我发现你是一个不错的听众）〃〃whyisitsoimportantforapoliticiantolisten？（倾听为什么对政治家那么重要）〃我们是在一种完全不同的政治环境中长大的，我们理解的政治家形象，好像最重要的是指点江山，而非倾听他人的呼声。我一时无法理解pete的观点。〃becauseapoliticianhastofacepeoplefromdifferentbackgroundswithdifferentopinions。（因为政治家必须面对来自不同背景有不同观点的人）〃
这是我第一次听到美国人谈论政治家应该具备的素质，也是第一次听到有人认为我是一个不错的听众。
其实每一个人都有一种自我表现欲，尤其是自认为比较出色的人，这种倾向常常会妨碍一个人去认真倾听别人的意见和看法。我确实不认为自己以前是一个善于倾听的人，但是当时的环境，逼迫我不得不去认真倾听别人的意见和建议…因为我是外行，却要领导内行去完成任务…谭自强是当之无愧的电视技术专家，李平有着足够的产品经验，更不用说trw的人了。从项目管理、产品开发到电视技术，我几乎都一无所知。我之所以成为他们的〃领导〃，惟一的原因是我读的书…大部分其实也没有什么用…比他们多，并且有一段留学经历和一段做学生工作的经历。
pete的无意点拨，使我从自发进入到了自觉地学习倾听的阶段。开始有意识地学习如何理解不同人的不同意见，而不是只喜欢宣传自己的观点，或倾听和自己相同的看法。
其实不论别人的话是否正确，甚至包括那些针对你的，你认为不公正甚至是刻薄的批评意见，都一定有其形成的原因。如果我能够理解他人的推理前提和过程以及其背后的原因的话，就会有收获，得到很多益处；没有必要只较劲于他人的话本身正确与否，简单地选择接受或排斥会失去许多宝贵的学习机会。
当然，懂了道理并不意味着我总能按道理做到，七年以后，依然有人说我太固执己见。值得庆幸的是，也有同事告诉我，我的一个优点是能听不同人的意见，是一个〃听劝〃的人。
秉性的改变，是需要时间磨砺的，绝非是一朝之功。在禅宗的故事里，讲过不少已经〃顿悟〃了的修行人后来再度误入歧途的案例，其缘由是否也在于缺少世事的磨炼？
朋友的故事
〃9·11〃发生不久，在北京外国人喜欢的聚会区三里屯，我和一个50多岁，温文尔雅，长期在美国it行业工作的美国老朋友吃饭聊天。我们已经很熟了，又是只有两个人的聚会，几杯啤酒下肚，便自然谈到了刚刚发生的〃9·11〃及相关的政治话题。谈到他们的政府时，我告诉他，在中国大家对他们的新总统没有什么好感。他显然另有看法：〃atleasthedeliverswhathepromises。thatisprettygoodforus。wemissthestrongleaderlikehimformanyyears。（至少他说了就真的去做，这就很好。我们已经很多年没有这样强硬的领导了）〃我听了他的解释，略感意外。毕竟他是黄毛美国人，所以我没好意思把心中挖苦他的话说出来：〃你们自己的总统在全世界搞'文革'，你们大加赞赏，毫不认为其行为违背了你们的'民主'原则。可是世界上有许多其他国家的'strongleader'（强硬领导）们，只在自己的国家里做自己的事情，却都被你们这些美国人贴上了独裁的标签，欲置之于死地而后快。〃我看到美国的双重标准，挺深入美国普通人的人心，也正因为如此，这个国家的民众恐怕为此还要付出更多的代价。
外行领导内行
团队建设之一被迫放权
改变性格的同时，我也在探索有效的管理方式。和谭自强及李平相比，我对于这个产品的开发不论在能力上还是在经验上，都不如他们，基本是一个外行。如何管理内行便成了突出的问题，因为时间也不允许我先成为内行再开始工作。
当时的状况逼着我从一开始便不得不虚心地向他们学习，并且对很多我不懂的事情要尊重他们的意见，放手让他们去做，而我常常成了配角。做到这一点还是挺不容易的，我必须克服事必躬亲、自己不明白便放不下心来的习惯，去学习信任他人，甚至要把自己的脑袋交给别人去耍。这对我来讲，是一个非常大的挑战，也逼迫我的性格多了一些宽容和大度的成分。在这半年中，有意思的是尽管我是他们的〃领导〃，但是很多事情都是他们教会我做的。可以毫不夸张地讲，是谭自强教会了我项目管理和电视技术，李平教会了我产品管理。
我当时没有想到的是，我作为外行去管理内行，阴差阳错地竟然成了我后来工作的最重要的一个特征。在日后的这些工作中，我不仅不断地学习新的业务，更主要的是我迫不得已地去总结了一些更抽象、更具有普遍意义的管理规律。
这其中我感受最深的是，当你面对一个不可能完成并且你自己也并不是很熟悉的任务时，其实你最根本的出路，只能是想办法让你的团队中每一个成员把自己的潜力充分地发挥出来。而要做到这一点，你就必须学会放权和信任别人，而不是自以为是地去〃指导〃或〃管理〃别人。
在洛杉矶的半年，是我学习放权的开始，真正有比较全面的体验，还是1998年到联想以后的事情。
冲撞
难忘的经历之一
进入产品开发阶段之后，专用芯片的逻辑设计依然由trw的工程师负责，而我们作整机和管理系统的设计。当芯片生产的问题提到议事日程上来之后，一个重大的挑战悄悄地向我走来。
这挑战，竟然是来自周博士。
芯片的生产，我们原来一厢情愿地希望由韩国的三星半导体来承担，因为当时我们公司和三星半导体有良好的合作关系。可是周博士提出，应该多找几家作一些比较，这样更有利于保证我们的利益。道理听起来没有任何问题，我们也一致同意。整个事情是在周博士一手操控下，由trw人员进行的。他们向几家候选企业发了邀请，提出了我们的边界条件。反馈的结果，却有些出乎我们的预料…一家在硅谷的小公司给出的条件最好，不论是价格还是流片时间。这家小公司是专门从事芯片设计的，其生产外包给韩国的lg半导体。
由于三星半导体在美国的总部也在硅谷，我们决定对这两家公司作实地考察。我们乘飞机来到了it产业发源地硅谷。硅谷掩映在一片绿色当中，就像一个大花园，极少见到高一点的建筑。当时泡沫经济还未形成，硅谷远不如现在这样拥挤和繁华。我看到三星的办公楼，有点鹤�