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对于刘晓炜自身的问题，我一直采用侧面提醒的方式，从来没有用正面，乃至高压的手段去批评他。因为我相信他具备了聪明和悟性，而且自己悟出的道理，也更深刻。
1998年10月，我们开始了产品的试生产。由于我们的产品精巧，qdi生产部门不敢承接生产任务，我们便找到了为美国德州仪器和日本sharp生产计算器等产品的南太公司。南太是一个香港公司，工厂设在深圳。
由于只有我有相关的经验，所以一开始我亲自带着刘晓炜他们开始试生产的工作。一个多月以后，南太负责安排我们生产任务的robert好奇地问我：〃刘晓炜是不是在生产线上干过？〃我也奇怪地问他：〃你为什么这么想？他才刚毕业不久呀。他是学声纳的，与生产制造没有任何关系。〃〃他没有在生产线上干过，怎么会对生产线上的事情这么熟悉？好像比我们都内行。〃robert问道。
这就是刘晓炜的聪明和悟性。
12月的一天，南太的市场负责人karene给我打电话，商讨生产中出现的一些问题，提到刘晓炜的时候，她称赞道：〃晓炜非常出色，是一个用心来做事的人。〃
不是每一个人都知道如何〃用心〃去做事的。
当然，我们的看法并不总是一致。有分歧的时候，他会据理力争。他曾经抓住我不放，就一个问题和我谈了一个多小时才罢休。
我们分开后，刘晓炜领导这支队伍在联想继续工作，他尽了自己最大的努力帮助大家，包括安排好梁祖光和刘晨晖这些老同志的工作。
在掌上电脑这件事情上，如果说贺志强高瞻远瞩，甘冒风险作出了关键决策的话，刘晓炜则是呕心沥血，在把理想变成现实的过程中，起到了中流砥柱的作用。没有刘晓炜，我们不可能做出当年的成绩。他确实是国内的顶尖人才。他提出的对员工要〃严格而不苛求，宽容而不放纵〃的原则，成了我日后给员工作培训时必讲的内容。
在关键时刻和关键岗位上，用对关键的人，对于事情的成败，会起到至关重要的作用。这不是对被重用者的偏爱和对其他人的否定，而是对整体利益的尊重。
尽管刘晓炜如此出色，我们之间的配合难得地默契，尽管他事实上是我们部门的顶梁柱，但是因为我们两个人的性格和思维方式过于相似，所以，在我们共事的两年时间里，我并没有让他来做我的副手。因为我不希望我的副手是和我同一个类型的人，那样的话，我们很可能失去平衡，犯灾难性的错误。两年里，我的副手一直是比我们年长很多、性格和我反差很大的刘晨晖。
奇异的巧合
团队建设之五沟通与共识
在1998年度的年终总结会上，刘晨晖和一个部门经理都给我提意见，说常常不能很好地理解我对他们的工作安排。此事令我也相当的困惑，因为我在工作中与他们的交流是最多的。随后不久发生了一件有趣的事情，引起了我对这个问题的进一步思考。
在我们第一个型号的产品投产以后，我们不断推出新的型号。这时，产品线的管理出现了混乱。一个产品从定位到研发生产，再到推向市场，不仅要经过一段比较长的时间，而且不同的环节要完成不同的工作，所以中间会出现许多沟通不畅、信息丢失等问题。严重的情况会导致最后产品的模样，与当初的设定有一些差异，给市场工作带来困难。
我们当时是一个只有三四十人的小规模的部门，并且大家都是缺少经验的年轻人。在这种情况下，如何解决这个问题，还真的不太容易。为此，我专门召开会议，大家一起作了深入分析。经过半个小时的讨论，大家达成了一致。
两天以后，刘晓炜从深圳出差回来，主动来找我，谈的也是这个问题，并且提出了他的建议…与我们两天前商量的结果完全一样。这样类似的巧合，不止一次。更早的一次，发生在他刚刚担任部门经理的时候。
那时他刚刚毕业，参加工作还不到半年。因为感到他经验不多，我时常会考虑一些他的部门内可能被他疏忽的问题。那天我在一张纸条上写下了五个请他注意的问题去找他。碰巧他在开部门会，我就先坐了下来旁听。一个多小时的会议结束后，我把纸条交给他，彼此都笑了。会议上他谈的正是这五个问题，而且问题的次序只有两个与我写的不同。当时他半开玩笑半得意地说：〃你想的问题别人也都想到了，是不是特丧气？〃
丧气倒是没有。只是一年之后，当出奇的巧合和默契再次出现，而其他的部下却感到沟通和理解困难的时候，我仔细地回顾了我们之间一年多的合作，分析了我们之间默契的根源。原因似乎并不复杂。
第一，用心做事。如何才算真心做事，很难用语言来描述和解释，也不能简单地用是否加班加点来衡量。但是，你是否在真正用心做事，你周围的人会心中有数。心如果没有用到，对问题的认识和理解的深度就难说了。靠耍小聪明，对问题常常只能是一知半解。
第二，在同一个参考系内思考问题。他加入我的部门后不久，便能够主动地从全局的角度来看待自己的工作，而不是仅从局部的角度出发。涉世浅的人做到这一点常常并不困难。这样，我们便是在同样的时空范围内，用物理学的语言就是…我们用同一个参考系在思考问题。基点一样，交流沟通自然不会有根本的冲突。阻碍大家站在同一个层次看问题的主要因素，常常是个人或局部小团体的利益。
第三，就事论事。他尽管刚刚毕业，年轻气盛，工作中难免意气用事，但是每当真正面对问题的时候，他通常能比较好地做到抛开个人的喜好和情绪，就事论事。这与他能够真正用心做事有很大关系。当双方都在努力不带主观色彩看问题的时候，沟通和共识便有了一个客观的基础。导致一个人做不到就事论事的原因有多种，比如性格的情绪化或固执，过分相信自己的经验，对人对事存在个人偏见，无法拿到桌面上的个人考虑等。一旦有无法拿到桌面上的考虑，共识基本上是无法用沟通的方法来达成了，而且这个时候沟通的效果，也与沟通能力和技巧无关。
第四，系统、全面、辩证的思维方式。可能是学生时代的努力结果，他的思维相当系统和缜密，并有一种独特的在复杂纷纭的环境中，准确地抓住主要矛盾的能力。这是非常难得的一种素养。正是因为有了这种能力和素养，我们的交流常常只需要点出关键的几句话，就能彼此理解对方的用意，而不必做过多的语言上、逻辑上的解释和推演。这种素养的形成，绝非是一朝一夕的事情，基础通常是在学生时代打下的。在几年的工作中我发现，在罗列现象时，大家通常没有争论，分歧基本上总是出在对主要矛盾的认定上。而这种认定，常常是无意识的。如果对事物的主要矛盾没有统一的认识，共识又从何谈起？
我与刘晓炜之间发生的默契，可能是一个小概率事件。但是，当人们交流沟通发生问题，而不能达成共识的时候，究其主要原因，通常不外乎是在上述的四点中出了问题。当然一个员工如果在上述四点出了问题，并非是能很快解决的。为了达成共识，可以考虑采用对其工作重新安排等技术手段。职责改变后，心理和素养的适应能力都可能改变，心态也会变化，可能由此使得沟通和达成共识变得容易。
有一个最通常的简单做法，就是将内部的对一项活动的旁观反对者变成活动的实际参与者，由此使其改变立场，达成共识。不过，这样做即使达成了共识，为此而做的工作调整是否合理并且适合他，却要另当别论。如果一个团队经常要通过这种手段来达成共识的话，这个团队恐怕有严重的潜在危机。长期这样做，一方面会在不知不觉中使做事的方式偏离客观规律…例如不恰当的责任分割和由此被扭曲了的不同部门彼此的逻辑关系；另一方面它可能导致不称职的人在组织中不断增加，使组织慢慢地变得愈加不健康。最可怕的结果是，这种被我们扭曲了的现实会反过来使我们逐步相信，这就是合理和科学的状况和解决问题的正确方式。我们会逐步习惯于仅仅依靠权术来维持共识，而没有意识到对客观规律的偏离，如果不有效地控制和改善，潜在的风险将演化为更严重的现实危机，甚至导致组织的崩溃。
由于当时我们的部门基本都是年轻人，而且人数也不多，沟通和达成共识的困难不是很大。当几年以后我管理几百人的公司，并且大家都是成年人的时候，如何达成共识成为了一项非常艰巨的工作。解决上面四个问题，远比我当初想像的复杂和困难。
广泛合作
团队建设之六开放的关键
我们的产品交给南太生产后不久，对方提出要求，希望得到完整的硬件设计资料，这明显超出了正常的工作需要。他们以前从来没有生产过这么复杂的产品，显然是想借这个机会学习一下。他们的要求当时被我们的工程师拒绝。
当我知道了这件事情后，便劝大家：〃你们想想，在与南太的合作过程中，我们向他们学到了多少有用的东西。他们不是产品厂商，不会和我们有直接的竞争。我们教他们一点事情，有什么不可以？何况，我们的竞争对手真的想要得到这些资料，只要买一台我们的产品，花些时间就可以做到。〃
后来，我们在国内，有近30家合作伙伴给我们提供各种软件产品，这些合作伙伴基本都是小公司。开始合作的时候，我们的人员经常有些抱怨，认为对方做的东西不行，很多错误还要我们来替他们测试才能发现。我就给他们解释，如果我们全部自己来做，就我们的资源和能力来讲，�