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备）。
本章假定对执行组织（performing organization）来说，卖方是个外部因素。然而大
多数讨论也适用于执行组织其他单位的正式协定（formal agreement），当涉及非正
式协定（informal agreement）时，在项目人力资源管理（第9章）和沟通管理（第
十章）也都可能适用。
12。1采购计划（procurement planning）
采购计划是确定哪一项目需求可通过采购项目组织之外的商品和劳务来满足的过程，包括
是否采购，怎样采购，采购什么，采购多少什么时候采购等过程。
当项目需要执行组织之外的商品和劳务时，对每一产品和劳务都将执行一次询价计划流
程。签订合同和采购时，项目管理小组将寻求专家们的支持。
当项目不需从外界获取产品和服务时，询价计划流程就不必要执行。这种情形一般出现在
研究开发项目，因为执行组织不愿同别人分享项目技术；或者发现和管理外部资源所花的成
本可能超过潜在收入的许多小规模室内项目（in…house project）。
采购管理也包括潜在子合同因素（consideration of potential subcontract），特别
是买方希望对子合同签订决策施加影响的时候。
12。1。1采购计划的输入（inputs to procurement planning）
1。 输出包括基本成本（preliminary cost）和进度估计（schedule estimates），质量
管理计划（quality management plans），现金流量计划（cash flow projections），工
作分层结构（the work breakdown structure），确认的风险（identified risks）和计划
人员配置（planed staffing）。
2。 制约因素（constraints）。制约因素是限制买方选择的因素，大多数项目最通常的
制约因素手头的资假设因素（assumptions）。假设因素是被认为是真实的确定的因素。
12。1。2采购计划的工具和方法（tools and techniques for procurement planning）
1。 自制和外购分析（make…or…buy analysis）。此法可用来分析某种产品由执行组织生
产是否成本更低，这是很普通的管理工具。自制或是外购分析都包括间接成本和直接成本。
例如，在外购分析时，应包括采购产品的成本和管理购买过程的间接费用。自制和外购分析
必须反映执行组织的观点和项目的直接需求。例如，采购一项资本性支出项目（capital item）
（从建筑吊车到个人电脑的任何项目）与租赁此一项目相比较，在成本上一般是不合算的，
然而如执行组织对某一项目有持续需求，那么结入项目的购货成本可能比租赁来的低。
2。 专家意见（expert judgement）。在采购计划的工具和方法中，往往需要专家意见来
评估管理输入。这种专家意见可由具有专门知识，来自于多种渠道的团体和个人提供。包括：
执行组织中的其他单位
顾问
专业技术团体（professional and technical associations）
实业集团（industry groups）
3。 合同类型选择（contract type selection）不同类型的采购应采用适合其特点的合
同。合同一般分成三大类：
固定价格合同（fixed price or lump sum contracts）。这类合同对一个明确定义的
产品采用一个固定总价格，如果该产品没有明确定义，卖方和买方都会面临风险买方
可能得不到想要的产品，卖方为了提供产品可能花费额外的成本。固定价格合同也包括
对达到或超过既定项目目标（例如进度目标等）的奖励。
成本补偿合同（cost reimbursement contracts）。这类合同包括支付给卖方实际成本
（actual cost）。成本分为直接成本和间接成本。直接成本指工程项目单独花费的成
本（例如，全职员工的薪水）。间接成本指由执行组织计划归项目的管理费用（例如，
公司董事的薪水）。间接成本一般按直接成本的一定百分比计算。成本补偿合同也常常
包括对达到或超过既定的项目目标（例如进度目标等）的奖励。
单价合同（unit price contracts）卖方按预先设定的单价支付一定金额（例如，1
小时70美元的专业劳务或者一立方码土石方1。08美元），合同的总金额是完成项目的
工作量的函数。
12。1。3 采购计划的输出（outputs from procurement planning）
1。 采购管理计划（procurement management plan）。采购管理计划应规定剩余的采购
过程将怎样被管理。例如：
采用什么类型的合同？
如果采用独立估计（independent estimates）作为评估标准，由谁准备？什么时候准
备？
如果需要标准采购单证（standardized procurement documents），在哪里可找到？
怎样管理多家供应商？
采购如何同项目的其他部分协调，例如进度和执行报告？
一个采购管理计划可以是正式的或非正式的，详细的或框架性的，具体采用什么形式要根
据项目的需要。采购管理计划在整个项目计划（见4。1项目计划规划）中是一个辅助因素。
2。 工作明细表（statement of work）。工作明细表足够详细地规定了采购项目，以便
未来的卖方决定他们是否有能力提供这些项目。〃足够详细〃（sufficient detail）会因项
目的性质，买方需求，预期的合同的格式的不同而不同。
某些不同的领域认可不同类型的工作明细表。例如，在一些政府的辖区（government
jurisdictions），工作明细表是明确指定产品和劳务的采购项目，而必须品明细表
（statement of requirements）是指作为问题需解决的采购项目。
在采购流程中，工作明细表可能需要修订，例如一个潜在的卖主可能建议一个更有效的解
决方案或者成本更低的产品。每一个采购项目都需要一个独立的工作明细表，然而多项产品
和劳务可能用一个工作明细表集成一个采购项目。
工作明细表应尽可能的清楚、完整和简洁。它应包括任何所必须的附带劳务描述，例如执
行报告或前项目（post…project）对采购项目（procured item）的操作支持（operational
support），在一些应用领域需具备工作明细表的特定的内容和格式。
12。2 询价计划（solicitation planning）
询价计划包括准备询价中所需的单证文件（documents）
12。2。1 询价计划输入（input to solicitation planning）
1。 采购管理计划。采购管理计划在12。1。3。1部分讨论
2。 工作明细表（在12。1。3。2讨论）
3 其他计划输出。其他计划输出（参见12。1。1。5），当它们被考虑为采购计划的一部分
时，它们有可能被修改，当它们被认为是询价的一部分时，也可能再被修改。特别指出，询
价计划应与项目进度十分协调。
12。2。2 询价计划的工具和方法（tools and techniques for solicitation planning）
1． 标准表格（standard forms）。标准表格可包括标准合同（standard contracts）、
标准采购项目说明（standard descriptions of procurement items）、全部或部分标准投
标文件（standardized versions of all or part of the needed bid documents）（见
12。2。3。1）。进行大量采购的组织应使大部分单证文件标准化。
2． 专家意见。专家意见在12。1。2。2部分讨论。
12。2。3 询价计划的输出（outputs from solicitation planning）
1． 采购单证文件（procurement documents）。采购单证文件被用来引诱潜在的卖方提
出建议（proposals）。术语〃标书〃（bid）和〃报价单〃（quotation）一般用在渠道选择采
用价格导向（price…driven）时候（如商业采购）。至于术语〃意见〃（proposal）一般用在
技术或方法（technical skill or approach）等非资金因素（non…financial consideration）
最重要的时候（如购买专业服务）。然而这些术语经常在使用中互换，因而不要想当然的认
为术语按其暗含的意思使用。不同采购单证文件的通用名称包括：投标邀请函（invitation
for bid）、意见请求书（request for proposal）、报价单请求书（request for quotation）、
磋商邀请函（invitation for negotiation）和合同方回函（contractor initial response）
等。
采购单证文件应使用合理的结构，这样做能促进从卖方得到明确和完整的答复。采购单证
文件应包括相关的工作明细表，对卖方答复形式的规定和必要的合同条款（例如格式合同，
不得泄露商业秘密条款）。
采购单证文件部分或全部内容的结构要符合法令，特别是政府机构的合同。采购单证文件
应要有足够的严谨以确保卖方的答复准确完整。但也要有一定够的弹性从而允许卖方提出满
足需求的更好的建议。
2． 评估标准（evaluation of criteria）。评估标准用以给建议评价和打分。标准可
是主观的（例如，项目经理应具有项目管理专业证书）或客观的（例如项目经理应具有管理
相似项目的经验）评估标准往往是采购单证文件的一部分。
如果采购项目已经存在于一些可接受的渠道中，评估标准可限于采购价格（采购价格包括
采购项目的成本和采购费用）。如采购项目还不存在，那么应制定其他标准以形成一个完整
的评价制度。例如：
对需求的理解可由卖方建议看出。