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将后出的产品和公司已出产品设计成一个系列，别的公司就很难模仿。
让顾客有种必须使用公司的指定产品和耗材的印象。比如要销售复印机的话，复印机本身可以不赚钱，而可以通过销售耗材来赚钱。可以将耗材的规格改为仅供专用商品使用，或是让顾客产生类似的感觉。
不要中断和顾客的联络，要加强感情上的联系。
为了不让对手参与到低价位区域，同一个公司内可以拥有两块招牌，高价位和低价位双管齐下，把两种顾客都吸引过来。
以上各例都可以作为参考。
预先设计好参与壁垒固然重要，可实际上，即使这样做，对手的参与也不会停止，所以参与之后的对策也很重要。
我的意见是，在已有战略构筑力的基础上，最重要的是和顾客结成牢不可破的同盟。这样的话，即使对手参与进来自己也不会受到影响，反而还会以此为契机，增加公司的忠实拥护者。
以前，曾有两家不动产公司同时销售“先卖后建”的房屋（先将土地卖给顾客，再替他们在上面建筑房屋），在相距不到100米的同一商圈内以同样的办法展开销售攻势。
双方都是以关注缺陷住宅的方法展开攻势。A社率先采用了这个方法，这抢先的一步为它吸引了众多的顾客。虽然B社并没有刻意抄袭，可是在顾客看来，他们在抄袭A社。
接下来发生了什么？顾客便跑到B社去询问：“贵社和A社有关系吗？”然后向A社报告消息说：“B社在抄袭你们呢。”从“告密”心理来看，他们到B社收集消息并对此表示谴责后，对A社更加深信不疑了。也就是说，被同等水平的公司抄袭之后，可以确实促进老客户的忠诚化进程。
另一方面，那些抄袭的公司每天都要被人指责“你们是不是在抄袭”，无法有尊严地进行工作。结果就算抄袭了别人，也会因为战略的其他要素得不到整合而导致利润下降，总有一天会从商场上黯然退出。也有一种可能，假如这个公司有足够智慧，他就可以将“完全不同于A社”作为切入点，重出江湖。而且，对于那些头脑冷静的公司来说，通过这次经历，可以认识到自己公司擅长什么、哪方面比较有优势，也就是说重新审视了战略。
在互相承认对方长处的前提下，同行不再是冤家，从而能形成一种良好的竞争关系。实际中不乏这样的例子，比如有这样两家日式糕点店，其中一家最擅长制作带馅的糕点。他选用的是非常讲究的材料，花费了许多心血。这是他的招牌产品，顾客们都是为此而来的。而另一家擅长别的手艺，在带馅糕点上面并没有下太多的功夫。在这种情况下，如果在同行的店铺里进行广告促销的话，反响一定会很好。事实上，与其企图自己一统天下，不如身处同一行业，承认、并利用彼此所拥有的长处，这样才是最有效率的。
第四篇 遇到理想顾客的方法第8节 如何降低撤出壁垒
最后必须要探讨的事情往往被大多数公司所遗忘，但它的确是最重要的一项——撤退战略。在开始创建事业的时候，因为心情太激动了，思考任何问题往往是以事业持续到永远为前提。
可是事业永远地持续下去是个不折不扣的幻想。据美国麦金利咨询公司调查显示，20世纪20年代至30年代全球500强企业的平均寿命是65年，可到了1960年变成了25至35年，而到了1990年寿命缩短至15年，估计到了2010年企业的平均寿命为10年＊2，那么没有做好撤退的准备就开始事业本身就是一件非常冒险的事情。
顺利地撤退对于确保事业整体的利润是非常重要的，可是人们却不经常提起它。大概因为成功经历讲讲也无妨，可失败的经历谁也不想重提吧。
我自己就有清算企业的经验，真的非常痛苦。以往经核算证实营利的事业，经过总清算后反而欠下了大笔的赤字。账簿上的登记的资本根本值不了几个钱。比如办公家具和办公用具被算做资产，可是到了清算企业的时候，想卖都卖不出去。也就是说这已经不再是资产了，只是笨重的垃圾，反而要为它付垃圾清理费。
在关闭公司的时候费用更是昂贵。账目没有结清之前，无法进行清算。在此期间还必须付给员工工资，和税务官、律师交涉时，也必须付给他们丰厚的酬劳。再加上清算并不是一项前途光明的工作，所以谁都没有心情去做这种事。因为没有了动力，比做平时的工作要累上好几倍。在这种情况下，你最好清醒认识到损失可能会被无限制的扩大。
所以，在这个无法对企业的长久性抱有期待的昙花一现的时代，从一开始就要研究中止事业时所要冒的风险，在此基础上，要让自己轻装上阵。具体来说，要尽可能做到零库存；要坚持预先付款、现金回收的原则，不要有拖欠的货款。不要雇用正式的员工，尽可能地使用临时兼职人员。有必要严格坚守不签长期租约、不借钱的原则。
客户可能会希望你能有库存，也可能提出延长付款期等等的各种要求。可是如果答应了客户的要求，就有可能让自己的事业背负极大的风险。也有的经营者抱着没有风险就没有利益的想法，认为有增加库存的必要。可是如果所得利润不足以维持库存的话，事业的方程式就会崩溃，就会成为企业的软肋。
迄今为止，大家都认为坚持是美德。而且在中途中止事业时都会对顾客心怀歉意。可是，即使是山一证券这样的大公司倒闭后，也没有多少顾客会因此而烦恼。你面对的现实是：当你关闭公司时谁也不会因此而陷入麻烦的。
其实，说到有风险，与其说中途中止事业要冒很大风险，倒不如说，不预测中止时间、不采取相应对策才是最危险的。如果撤退的壁垒已经被升高了，那就想退也退不了了。其后果就是无法顺利地实现事业的更新换代，那么不仅仅是事业的寿命，连公司的寿命都会走到终点。
正因为有了对手，你的公司才会发展
本章就四个方面谈了如何不战而胜、快乐赚钱的竞争战略。简要总结其要点就是：
寻找休眠中的羊群。
突出自己高于对手的优点，并将它简洁地表达出来。
突出价格的明朗性、合理性。
抬高参与壁垒，降低撤退壁垒。
从本质上来说，构筑优秀战略的方法就是分析内部条件，发现公司的强项，并将其发扬光大。然后分析外部条件，最大限度地制造有利于自己的状况。更简单一点说，战略就是让自己的强项更强，还要跟得上事业环境变化的潮流。事业环境瞬息万变，想要阻止变化的潮流是不可能的。而这种变化的原动力就来自竞争对手的存在。
古典主义战略论以打倒所有对手为最终目的，并将此方法传授给大家。可是稍稍思考一下就会明白，让对手消失的办法是不现实的。就像美国的资本家们视理想不同的国家为邪恶帝国，必灭之而后快。可是过不了几年，一定会有新的目标浮出水面。对手企业也是这样，不管你的手段有多高明，他们一定还会以别的面孔出现。
既然遏制变化潮流是不可能的，那么理想的状态不是将对手打倒，达到消灭一切对手的境界。而是像前面说的日式糕点店那样，和对手合作，让对手的加入向着有利于自己的方向发展。像这种一边竞争，一边互相琢磨彼此长处才称得上最佳的对手关系。如果说适应变化是进化的前提，那么对手是为你而存在的。
*1 Martin Chenard； Course on…Advanced Direct Marketingより許可を得て転用。Copying Ó；2002 by Advanced Marketing Strategies； Inc。 & Martin Chenard； Blowing Rock； North Carolina； U。S。A。 e…mail：abscorpl@bellsouth
*2 Richard Foster & Sarah Kaplan； Creative Destruction： Why panies That Are Built to Last Undeperform the MarketAnd How to Successfully Transform Them （Doubleday/Currency）； PP。13
第五篇 愚蠢的人竞争，聪明的人却轻松赚钱第1节 怎样才能做到高效的市场运作？
在前面的篇幅中，我们就星型战略构筑法六个步骤中的商品、顾客和竞争这三个方面对事业进行了研讨。对这三个阶段了如指掌后，你的公司就会进入下面这样“玫瑰色世界”。
将商品简洁地向顾客介绍之后，顾客就会高兴地说：“我要找的正是这样的商品啊。”这个顾客不仅会继续购买这种商品，同时还会购买相关的商品。并且这位顾客还会不断地带来新的客户。而对手公司却一直是处于无所事事的状态，不知不觉中你成了最好的企业。
这段梦幻般的境况从将商品展示给目标顾客的那一刻开始的。可是在实际的经营中，在此之前还有必须要做的事，那就是首先让所有的顾客看到商品。你会说：“说什么呀！把商品给顾客看不就行了。”的确听上去很简单，可实际上高效地完成这项工作是事业成功的关键。不管商品有多好，如果没有把需要该商品的顾客领到推销员（或是店铺）跟前，就无法进行销售。
请想像一下，必须在1亿3000万的日本人中大海捞针似的锁定目标顾客，然后将这些潜在顾客吸引到推销员面前（或店铺中）。当你一想到要单枪匹马的完成这项工作时，大概你会有种要昏倒的感觉吧。
这项工作就叫做分销，分销策略是构筑具有绝对竞争力的商业模式的关键因素。
第五篇 愚蠢的人竞争，聪明的人却轻松赚钱第2节