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商品替换的难易度：是否能很容易替代竞争商品？
第四篇 遇到理想顾客的方法第2节 市场的成熟度
优哉游哉就能赚到钱的市场，具体来说就是那种翻开电话本和业界杂志，却找不到知名企业的行业。广告上只写经营品种和电话号码，排列着的广告就跟名片似的，只不过是尺寸大点罢了。只写着试用免费，连价格是多少也不知道。打开主页后，虽然有“咨询”功能的按钮，可是发封邮件过去，多少天过去了却还看不到回信。充斥着上述公司的行业就像羊群一样，只要被有点手段的狼闯进去，就会溃不成军。
而正在进行激烈竞争的行业呢，只要翻开电话薄（或业界杂志），那些在电视上热播广告的公司赫然在目。它们有漂亮的招牌，以统一的品牌在全国连锁铺开。它们的主页，比如 amazon，信息量大，而且为确保提升销售额，在制作之前都经过精密计算。他们非常下功夫，对最新技术了如指掌，你只要发邮件过去计算机就会自动回复。像这样的行业，已经汇集了许多有智慧的竞争者，所以你一定要有足够的心理准备。
也许你会认为查阅电话薄是一个毫无新意的作法，其实这是一个秘密武器。拿三角公司这个员工年收入可达1亿日元的著名株式会社来说吧，它本来是一家经营金属型材的公司。它彻底摒弃了面对面的销售模式，以一张产品目录打天下，接受来自全国各个工厂的订单。它是一个典型例子，正如我们在第四章学到的那样，所有的营业消耗降到0，顾客获得成本得到了大幅削减，因而取得了竞争的优势地位。
之后，三角公司参与过的市场有设计制作公司专用的制图用品，针对酒馆的即开即食的小菜，动物医院专用的医疗用品。它所参与的市场看上去好像没有什么相关性，不过据说三角公司参与市场的统一标准就是挑选电话薄上占页数最多的行业入手。
当然也有的行业在电话薄上找不到。在这种情况下，你可以参考一下业界杂志和业界报纸。翻开之后，上面一定排列着一些如前所述的那种放大名片式的广告、或是让人连卖什么都搞不清楚的信息广告，这种行业就非常有前途。当然，如果行业中大量汇集了从兴趣出发的公司就更好了。比如说，企业顾问佐藤昌弘（营销龙卷风的代表）曾指导过一个委托客户，这位客户所从事的“绿太阳”事业谁也没听说过。结果，佐藤只给他提了两个建议，而客户数量在三个月内增加了一倍。
还有，如果这个行业中的大部分公司是由“一根筋”的技术人员开办的话，那也是一座宝山。比如说动物专用的试验药品啦，特殊用途的电子开关啦，还有原材料的搅拌器等等。标准就是这个市场让人觉得“咦？怎么世上还有这样的商品吗？”
有特色产品，技术高度领先，却不懂经营方法；或是技术不成问题，市场运销完全是门外汉。每次遇到这样公司，我就禁不住要手舞足蹈一番。它们就像是一座巨大的聚宝盆，只要刨开上面的浮土，元宝就会滚得满地都是。
如上所述，拥有“休眠”、“没有压力”、“一根筋专攻技术”、“职业人气质”、“出于兴趣”等关键词的公司，都是没有成熟的市场，稍微下点功夫后公司参与进去（或是参与的公司稍微下点功夫），就有可能在短时间内使业界重新洗牌。
在市场还没有成熟的情况下，应该执行的具体措施依次是：明确的价格、统一的企业形象、重视顾客、市场运营的努力（主页、广告宣传的改善）。如果市场已经成熟，竞争企业的同质化倾向比较高，那么就要按照第二章所叙述的那样，把描绘新的成长曲线放在最首要的位置。
第四篇 遇到理想顾客的方法第3节 商品替换的难易度
即使是休眠的市场，也潜伏着一个不得不看清楚的暗礁。有时候，对手之所以难以进入，有可能因为市场已经被保护起来。最大的可能性就是老商品已经牢牢占据了市场，不清除它们，新的商品就根本没有容身之地。
拿净水器来说吧，它在20世纪90年代前半期，销路非常好。因为它的市场渗透率还很低，拥有净水器的家庭很少，打一个电话就能卖出去，甚至只要把数10万的净水器拉到家门口，就会有人买。而且，因为净化桶芯需要定期购买更新，后续收入也颇为可观。现在也许无法想像，那时某些有魄力的公司还想凭借着小小的净水器上市呢。
可是到了90年代后半期，市场渗透率上升，净水器进入了每一个家庭。形势急转直下，如果不把原有的净水器驱逐出去，就无法开始新的市场。也就是说这种商品的市场地位已经非常恶化了。需求值极低，客户们也没有了运用自如的信心。不管是发出广告单，还是在电视上播广告，反应都大不如前。更新换代成了最大的障碍，签一份合同变得越来越难。
为了打开销路，我们可以放弃那些必须把顾客家中已有商品驱逐出去后方能销售的商品，选择那些无需安装的饮用水相关商品。如有一种粉末，把它放在水中后就能立刻净化水质。这种商品的销路就会很好。如果你非卖净水器不可的话，可以先卖给顾客一些无需兴师动众费事安装的简易商品。在获得顾客依赖后，再向他建议购买净水器。这样组织营销体制会有效率的多。
怎样做才能替换已有商品？
由上面的观点可以得出以下判断结论，即使原有商品已经抓住了顾客的心，也有相应对策可以解决。不仅如此，如果寻觅到了这种妙方，企业还有可能得到极大地发展。让我来举一个例子。
金汤株氏会社（鹿儿岛县鹿儿岛市）是一家以销售美味味噌、酱油而闻名的邮购公司。该公司的横山荣作常务参加了我的研修班，并咨询道：“我想利用邮购的形式把鹿儿岛的味噌和酱油卖到全国去。”那天一位号称邮购销售业“教父”的社长也正好在座，他这样评价道：
“我不客气地说一句，你还是放弃吧。没有必要踏上这条长满荆棘的路。”
我也有同感。凭靠味噌和酱油想达到很高的销售额不是件易事，他的商品的确很美味，可是鹿儿岛的味噌和酱油有股甜甜的味道，是不是能被全国接受还是个未知数。
横山常务很受打击，可是他却没有放弃。
他在报纸上登出小幅广告，免费地发放样品。可是只有4％试尝者买了他的产品。可反馈率至少要上升三倍才能收支平衡，要不事业自身就难以为续。
情况为什么会这么糟呢？
把味噌和酱油放在图5－2中的表中进行一下定位，您就会恍然大悟。
首先，从市场来说已经成熟，强大的竞争对手比比皆是。所以这是一片富有智慧的市场，绝对不是“善良的羊群”。像这样强者如林的市场最好不要涉足，可是就横山常务而言，世世代代都以酿造味噌和酱油为业，“放弃”这个选择项从来不在他的考虑之列。剩下的就只有尽全力做好应该做的事啦。
接下来，必须探讨一下能不能很轻松地让顾客转向购买他们品牌的味噌和酱油呢？
于是我们便猜出购买率低迷的原因。
不管味噌和酱油有多美味，如果顾客家中还有剩下的存货，那也不可能再买新的。于是他就把味噌和酱油独立分装，装在小瓶里销售，即使买了也不会成为负担。购入者马上由4％上升到50％。这一期间历经三个月。
这时，横山常务想：“总算找到体系了。”
现在，他所在部门的年销售额已经由2000万日元一跃而超过1亿日元了。
从顾客的视角审视公司（或公司商品）的优越性
将上述的一套“头脑体操”做完之后，如果你认定这个市场不存在聪明的对手，而且你也能很轻松地替代原有商品，那么用不着浴血奋战，你也能突破那一道横在胜利前方的栅栏。接下来，我们要进入下一个阶段，从顾客的视角来审视自己公司商品的竞争优势地位。重点在于顾客的视角，而不是从公司本身的视角出发。
首先，什么叫做竞争优势地位？
经营战略第一人、被MBA们视为学习典范的哈佛大学商学院教授麦克·E·波特在著作《竞争优势的战略》（钻石社）中，对竞争优势是这样说明的：
“从根本上来说，竞争优越性产生于企业为买方而创造的那部分价值。而且，这部分价值一定要大于创造它所用去的成本。所谓价值，就是一定要让买方高高兴兴地付钱，就是拥有比其他公司更出色的价值。也就是说，同等的便利，你所提供的价格比其他公司要低，又或者，你的价格比别的公司高，可是你所提供的特殊便利足以抵消其差额，甚至还要比它高得多，二者必居其一。”（同书，第5页）
通过以上说明，读者们一定理解了何为竞争优势。接下来，我想提个问题。
你们公司的竞争优势是什么？
“这个……说什么好呢？我真的不知道啊。”
事实上，这么想的不只你一个人。
请放心，明白的人肯定是哈佛大学的研究生。
那么，在现实中，如何找出竞争优越性呢？
让我们看一下实例。
这是住宅工程公司和我的谈话。
“为什么顾客会选择你的公司来建造私宅呢？”
“因为我们的房子密封性好、高隔热吧。”
“真的吗？”
“因为我们造的房子密封性好、高隔热，不过每坪的单价却不高，所以……”
这就是没有把握住竞争优越性的典型例子。下面问题的答案，才是真正的竞争优越性所在。
“有