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就是这样一个人，你们看到的就是全部”，唐骏这样说。他认为做到这样，即便别人想下手，也会无处着手。
听起来简单，做起来其实很难。唐骏说他自己也经历了一个从复杂到简单的过程。像他的妻子孙春兰那样，被他判断为天生单纯简单的人是很少的，更多的人是像他一样，用经历来净化自己。他说，在经历过相对“复杂”的大学生活，到日本之后，他慢慢开始体会到做人简单的好处。“简单很舒服”，没有伪装，没有防备，没有猜疑，“我就是这样，摊在阳光下就能看得一清二楚”。而把自己变得简单的办法，唐骏说很简单，就是尽量去相信别人，充分相信别人。在经过一个最基础的直觉判断之后，他对他认为可以信任的人，都是百分百地相信。
社会、商场和职场总是复杂的，这样的“简单”之道，并不一定百战百胜。唐骏说，第一，他尽量把自己做到简单，以无招胜有招，让别人无法下手；第二，他还发明了一套过滤机制，把对自己不利的东西排斥掉、过滤掉，有时候甚至采取根本就不听也不去关心的态度，这样职场上的流言蜚语、勾心斗角，就影响不到他了。
因为立志做一个简单的人，所以在公司生存的哲学，也就跟着变得简单起来。因为作为公司的一员，最重要的一点是始终围绕公司的发展去努力，然后对于自己的同事，则以最坦诚真挚的态度去面对，不跟红顶白，以真心换真心，才能营造出真正让自己舒适的工作环境和人际关系。“在大公司里，那么多的人，每天都会有起起落落，有时得势有时失势。如果要每天看着别人的状态来决定自己如何对待他的态度，这样太累了，也太浪费精力了。不要让外部的事情影响自己对别人的判断，坚持自己的态度，才是正确的。”唐骏对他的同事Lori就是这样的。
而好的人缘，最终帮了唐骏。他没有求过回报，因为这是他秉承的做人原则。Lori在他获得微软大中华区技术支持中心总经理的位置上帮助了他，也并非是感谢他在她失势的时候仍然真心待她，而是通过与唐骏过去几年的交往，信任他的为人和他的能力，认为唐骏能够胜任那个职务。
唐骏甚至没有因此特别去感激她。到现在，他和Lori仍然是好朋友，这一点不会因为任何事情而改变。在职场中，要记得先学会做人，再去做事，才是成功的根本。
4。附录：唐骏谈职场 ——…
提问者：我已经无法再忍受我的上司了。两年前，我认为加强与上司的联系，会有利于我的职业发展。于是，在工作之余，我增加了与她相处的时间，例如一起逛街、看电影等。如我所愿，我几乎成了我的女上司的“闺密”。在最初的一段时间内，这样的关系确实让我颇有些得意，毕竟在部门内我最受器重，经常被委以重任，且能不时获得一些“高层消息”，俨然一位红人。但随着时间流逝，事情走到了另一个极端：首先，我并没有如预期般地得到快速提升；其次，由于她不放心把工作交给其他人，因此我的工作量越来越大；最后，我的女上司越来越多地占用我的私人时间，她甚至每周末都找我陪她去活动。我实在无法忍受，也曾经考虑换一个岗位，但这是需要经过她的同意的。我总不能赤裸裸地对她说，我再也受不了了吧？我该怎么办呢？我甚至考虑是不是要借休产假来避开她？
唐骏：首先你想通过这种“捷径方式”获取你工作上的便利乃至于在公司的提升，这是很多公司职员经常努力的，但却是一种不可取的方式。确实，如果你和你的直接领导增加交流对你们的沟通、工作会有很大的帮助，但是任何事物都是有个尺度的，一旦超越了正常的上下级的沟通关系，带来的结果可能是你陈述的那样，也有可能使公司内部产生了帮派（很多公司的现象），甚至有可能你的上司因为这种对员工的特殊照顾受到公司的处罚（如果公司有一个合理的管理体系的话）。作为一个领导，更不应该自己去创造这样的“小圈子”，这样你不能调动公司（部门）其他员工的积极性，也没有创造一个良好的工作氛围，造成工作效率的低下，是一种不懂管理的表现，这也是做领导的失败。
既然你已经到了这种地步，需要用一种合理的方式来和你的领导沟通。你可以先在公司内部找到一个合适你的工作（不只是为了逃避），然后和你的领导直接说，为了职业的发展以及个人兴趣（你应该可以找到10个理由的），想换到其他的部门。即使我离开这里，你也永远是我的上级（也应该做到的，这是做人的一个基本素质），我们平时还是好朋友，我还是你的好助手、好陪伴……
如果没有合适的位置或者你也不想换工作，你只能采取比较渐进的方式来脱离这样的关系。刚开始你可以带上你的丈夫参加你们的活动（你可以找到很多借口说明为什么丈夫需要和你一起），我想那个时候疏远你的一定是她了。当然，和领导保持一定的沟通关系还是很重要的，所以你需要来“维持”这样的关系，即使她主动疏远，你也要经常性地单独和她一起进行沟通……让她觉得你也是无奈，不是你不愿意。
真正在企业里受到员工的尊重、领导的喜爱、公司的信任最终取得事业成功的一定是那些勤奋、敬业、有能力，再加上会沟通的员工……
1。日记原文：2000年11月5日：…
美国在线技术业务已经开始了几个月，我招聘的员工也都经过了一个月的强化培训，感觉他们完全变了一个样子，像一个世界500强企业的员工了。我一直坚信人是完全可以塑造的，而且可以全面塑造。我喜欢去塑造别人，让别人成功，让别人伟大（这也是我的一个管理理念）。
看看那些刚来参加面试的员工，除了有很高的智商之外，几乎什么都不会，但是经过我设计的Service Camp一个月的培训，无论是他们的谈吐，还是他们的着装（每人报到前给他们2000元人民币用来购置服装），特别是精神面貌，变得爽心悦目。感觉他们就像自己的小孩，我记得每个人的名字，知道每个人的长短。
我每天都会看他们的培训报告，这样就可以更加全面地了解他们的培训状态，也促进培训方式的改进。过去三期的Service Camp非常成功，那些领导Service Camp的员工也都因为这个得到了提升。只要你给他们机会，每个人都能发掘出他们自身的潜力。
管理员工的一个非常有效的方式就是引入竞争机制。在美国在线部门，我们每天都把完成的case量公布出来，让每个人都可以查到自己在公司的排名。这些年轻人都很上进，大家都在不断努力争取做得更好，所以只要case一释放出来，大家都会去抢case做，也就是说只要有工作，大家都是抢着去做……看到这样的工作氛围，真的很满足、很骄傲。
员工们为了获得更好的排名，努力地工作，每天都要干到12点以后。像Andy都把公司当家了，来了公司就再也不回家了，吃住都在公司，过两天她妈妈就送换洗衣服过来（公司有淋浴设施）。在公司过夜的员工不计其数……Eilean是几乎每天半夜3点才回家，而Judy每天工作到2点，一直排名在Windows第一，Andy排名在office第一。大家都在比赛，这种景象很感人，这种氛围很舒适。
能和这些员工一起工作真的很值得，每天我回去的时候我都会去转一下，告诉他们要早点回去，活永远做不完的，身体是第一的，但是没有人听我的话……
看来我要设计一些强制性的措施让员工不要加班太久了。我舍不得他们太辛苦。他们真的付出得太多了。这些员工太优秀了。
2。背景解读：人才是培训出来的
1997年9月，唐骏从美国回到了阔别多年的中国，他奉命要在上海建立一个世界第一流的技术中心。除了钱之外，什么都没有。没有办公地点，也没有人，可以说是一无所有。唐骏来到上海的第一件事，就是面试和招人。总部只给了他三天的筹备时间，在当时上海最高的商务楼上海商城，唐骏委托当时刚刚成立不久的微软中国公司人事部的同事租了一间大办公室，又从微软中国公司借了五个懂技术的人，加上他一共六个人担任面试官，开始了流水线一般的面试过程。
唐骏选择员工的条件只有三个：勤奋、数学逻辑能力，再加上高智商。面试的规则完全是微软式的，六轮面试，一票否决，当场告知面试结果。那天一共面试了50个人，录用了其中的25个。之后他又马不停蹄地在上海寻找办公地点。那时候上海好的办公大楼并不多。他最后选择了徐家汇刚刚建成的美罗大厦，租下了其中的第19、20层。就这样，唐骏在上海的队伍，就算拉起来了。
当时给唐骏的要求很奇怪，他可以从美国总部带四名经理来中国参与创建上海微软，但一年之内必须将他们送回去。
招够了员工之后，唐骏立刻展开了为期两周的新员工培训营（Service Camp）。后来他听说员工竟然把它叫做“魔鬼训练营”。唐骏是总教头，来自美国的四位经理是教头。而培训的内容，从世界经济形势到技术到基本的职业素养，无所不包。
第一堂培训课由唐骏亲自上，讲了足足两个小时。从微软公司的历史讲到世界软件业的发展趋势，从技术支持对于微软全球战略的重要性讲到微软员工的职业规范。从头到尾都是用英文在讲。他在台上激情演讲，这可是他从美国学会了演讲之后第一次有机会实地演示，所以很放得开，没想到台下的员工们基本没听懂，后来还安慰唐骏说：“没事没事，虽然没听懂，但是这至少让我们知道，自己是进了一�