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、年终考评。公司总裁要带领管理团队精确地填写厚达42页的标准格式预算表。微软CEO鲍尔默本身就是做营销出身的，他就任CEO之后的一个重要工作，就是每年环球飞行两圈，到全球各分公司进行业绩考评。这是微软特有的文化。他们管这种考评叫“Scrub”。不能通过业绩考评的经理，很有可能就会被“末位淘汰”。
杜家滨给微软开的药方，可能是一剂中药，对症下药且治标治本，可惜见效太慢，不是习惯了西医式治疗方法的微软所期待的。杜家滨在微软中国区总裁的位置上坐了五年，微软也慢慢失去了耐心，在杜家滨执掌微软的最后日子里，微软推出一项令人尴尬的人事调整，微软中国公司由中国区总裁和大中华区总裁联合执政，以及后来的微软中国总裁和微软中国总经理联合执政。同时，从1997年开始，微软开始撒网寻找杜家滨的接任者，唯一的要求就是，能够大幅提升微软中国的销售业绩。
最后，杜家滨离开了微软中国，微软给了一个不太常见的说法——杜家滨的幼子罹患重病。而杜家滨，后来在思科中国区总裁的位置上，业绩辉煌。媒体经常话里话外地套他，希望他谈一谈当年离开微软的内幕。杜家滨却一如既往地界面友好，绝口不提老东家的好恶，而对于微软中国区总裁的位置，他有一句评价“这把椅子不好坐”。这句话，广为传播，因为不仅仅是杜家滨，他之后所有继任的中国区总裁，想起杜家滨的这句话，都会心有戚戚焉。
微软中国区总裁和大中华区总裁的矛盾，也从此被埋下，几代英雄在此折戟，而微软自身也深受其害。这可能是当时谁也没有预料到的。
5。“唐黄之争”还是架构问题
2003年年中，唐骏在微软中国区总裁的位置上已经坐了一年半，他被称为有史以来最忙碌最有权力也最强势的中国区总裁。但是他和大中华区总裁黄存义的矛盾越来越激烈也越来越白热化。在高群耀时期，黄存义作为大中华区总裁，还是相当活跃的。所以当黄存义和高群耀出现矛盾的时候，微软的选择是黄存义留下而高群耀离开。尽管后来我们从高群耀的自述中得知，2001年底北京政府采购案微软落马这件大事，当时被认为是高群耀微软生涯的一大败笔，其实正是因为黄存义的大中华区从中插手干预，而黄的团队在能力上存在不足，做事也不够专业造成的。尽管如此，高群耀还是被微软弃卒了。但是唐骏比高群耀强势得多，他身后还有罗麦克的强力支持。因此在唐骏执政期间，黄存义在公众面前的露面越来越少。随着唐骏的业绩日益好看，大中华区总裁的这个职位，慢慢地被视作是一个闲职。
即便是个闲职，也毕竟是压在唐骏头上的一座大山。将强帅弱的关系从来都不能长久。唐黄二人的权力之争，这在微软的亚太区，已经是公开的秘密，只是还没有人公开把这件事当做一件大事，提交到鲍尔默的桌面上。
最后完成这项工作的，是当时的微软全球副总裁李开复。李开复卸任微软中国研究院院长，回美国总部任全球副总裁。
在这个时候，有微软中国的员工给李开复写邮件，谈起了唐骏和黄存义的问题。于是李开复扮演了钦差大臣的角色，他来到中国，分别找唐骏和黄存义谈话，问他们对对方到底有什么意见。
唐骏说黄存义的管理方式有问题，干涉太多。而黄存义则说唐骏重要问题总是自作主张，不通过大中华区就直接做决定。还有一项重要的指控，是说唐骏在和媒体打交道的时候太高调，不符合微软总部公关部门的规定。
另外，唐骏曾经对记者说过一些公司数字，比如说微软中国销售要达到3亿美金，计划在82家分公司里做到增长率最高……黄存义认为作为一家上市公司，这些销售数字都是不能公开的。作为一个职业经理人理当知道并且遵守行业规则，为了博取媒体的欢心而随口说出这些数字，是不职业的行为。至于82家分公司增长率最高云云，除了引起其他分公司的不满和制造微软中国好大喜功的形象之外，毫无益处。
李开复将两个人的意见都分别记录下来，回到美国写成报告交给鲍尔默，告诉他现在微软大中华区和中国区出了很大的问题，任由事态继续恶化下去，将产生非常不利的影响。同时，微软中国区的几名员工也直接给鲍尔默写信，除了陈述正在发生的高层矛盾之外，更表明微软大中华区需要一个懂技术、深谙微软文化、了解中国国情和市场、和中国政府具有良好关系，更具有协调能力和卓越管理能力的领导者。
鲍尔默终于认真考虑了这个问题。这时候摆在他面前的最佳选择，似乎只有一个人选，李开复。但是他犹豫了，之后他询问了亚太区总裁罗麦克的意见。由李开复来担任微软大中华区总裁，合适吗？罗麦克在担任微软大中华区总裁的时候，李开复是微软研究院院长，罗给出了否定的答案。于是微软又开始撒网，从外部寻找力量来填补这个位置。最后他们选择了陈永正，摩托罗拉大中华区总裁，台湾人。一个让摩托罗拉穿着唐装跳舞的出色的职业经理人。
黄存义现在仍然在微软大中华区任职，担任一个普通的部门经理的职位。而李开复在两年后投入搜索引擎霸主Google的怀抱，他的举动曾经激怒微软，将李开复和Google一起告上法庭，认为他的做法违反了竞业禁止协议。
6。谁是陈永正？
2003年8月8日，已经有媒体得到消息说，摩托罗拉的陈永正将出任微软大中华区总裁，一时业界哗然，纷纷以《微软中国高层再度地震》、《微软再陷人事漩涡》等标题将此事推上头条新闻。事实上，从2003年6月开始，微软的组织架构调整和一系列人事变动，已经让媒体对微软的动向相当敏感。
据说，故事的开始是这样的。2001年，微软首席执行官鲍尔默在飞机上看到通用电器前董事长杰克·韦尔奇的自传，对韦尔奇将通用电器重组为若干个界限分明的业务部门，而后又采用严格的财务指标，对各个部门的业务状况进行细致的跟踪。鲍尔默因此深受启发，决定要对微软进行一番同样的重组，此后的20个月里，鲍尔默就一直致力于将微软的组织架构进行调整。2003年开始正式动手术，一是把一个庞大的公司分为七个相对独立的事业部，每个副总裁都有相对独立的决策权与经营权，根据他们各自的客户市场竞争环境来做很快的调整。二是在全球设立七大子公司，这七个子公司可以直接调用更多的总部资源而独立发展，将全球战略与当地战略更好地结合，更多地做一些本地化的东西。调整的顺序是微软自上而下的：由微软总部、亚太区、大中华区，最后到中国区。
而在2003年的6月开始，微软中国的高层也开始频频动荡。这其中有部分原因，自然是微软架构重组所必然影响到的，但是这可能仅仅是部分，因为那一次的震动，幅度相当大。6月6日，微软中国公司市场总监、副总经理陈国桂调职；微软中国北方区建制撤消；7月1日，微软台湾地区将正式实施利润中心的新制度，其中，原中国微软公司市场总监陈国桂正式调任微软台湾地区，并领导两个新部门；7月24日，微软中国区副总经理兼华南区总经理赵方确认将跳槽到苹果电脑，出任苹果电脑中国区总经理一职。
这时候，外界开始有传言，唐骏也将离职。直到7月29日，唐骏在微软新财年的年会上正式澄清自己不会离开微软，并公布了微软中国新的业务架构，微软中国下分设市场战略部、通用企业及渠道事业部、公共事业部、客户及合作伙伴事业部、顾问咨询及技术支持部、开发者事业部、OEM事业部等七大新事业部，并取消了华北区分公司，保留了华东区和华南区分公司。
唐骏的离职流言逐渐平息的时候，8月8日陈永正将空降微软的消息，则是给这潭慢慢平息下来的湖水又扔了一颗重磅炸弹。8月11日，消息得到确认，而且陈永正的头衔被确定为微软大中华区首席执行官。媒体认为微软的动作显示了微软对大中华区市场的看重和改革的决心。但是由于微软中国新的七大事业部直接向大中华区汇报，在一定程度上，唐骏的权力受到了削弱。而对于唐骏而言，最坏的消息可能是，7月初，微软亚太区总裁罗麦克调离微软亚太区，微软韩国公司总裁、日本公司总裁阿多亲市正式离职，罗麦克出任微软日本公司总裁。唐骏失去了一个强有力的依靠。
以摩托罗拉大中华区总裁的身份空降至微软，陈永正在一开始就显得比从微软台湾地区总经理晋升至大中华区总裁的黄存义要强势得多。陈永正在摩托罗拉十几年的时间，从一个普通的蜂窝系统部市场总监一直做到大中华区总裁。而他管理时期的摩托罗拉，正是在中国最辉煌的十年。自2000年之后，摩托罗拉连续被评为“外企500强之首”，营收达50亿美元，占摩托罗拉全球的1／6。
陈永正的政府公关能力极强，他曾总结说摩托罗拉在中国最大的成功是穿着“唐装”跳舞，而他自己就是唐装舞跳得最好的人。回忆“摩托罗拉的光辉岁月”时，陈永正曾说：“我几乎与所有省、市领导吃过饭、喝过酒，我的通讯录里还有许多领导的电话。”
而且陈永正还是一个深谙职场之术的人。这并不是他第一次离开摩托罗拉，在2000年，他在中国区副总裁的位置上辞职，离开摩托罗拉，加盟21世纪通，担任香港地区和中国大陆的首席执行官。期间据说摩托罗拉中国区总裁赖炳荣几次三番登门劝说陈永正回来接替自己的位置。终于在2001年11月，陈永正又回到摩托罗拉，由高尔文亲自任命他为摩托罗拉总公司