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所以说，唐骏做事充满了中国式的智慧和技巧，他懂得因势利导，也懂得息事宁人，得饶人处且饶人。有的时候，生意场上并不是黑白分明，非对即错的。回想吴士宏任上闹得沸沸扬扬的亚都事件，不得不说，唐骏的情商极高。
8。使他人伟大
某一天，微软中国的员工忽然发现办公室饮料室里多了两个大冰柜，里面装满了酸奶，另外还增加了方便面和饼干之类的食品。第一天，大家觉得很好奇，都去抢。第二天，发现酸奶还在。第三天，仍然在。酸奶就像以前每天都免费供应的咖啡和各种饮料一样，每天都在那儿。“这真是方便多了，”一名员工说，“虽然楼下就有卖吃的，但有时候忙得就是没时间”。当然，这只是唐骏以员工为主的服务计划中的一小项。
从某一天开始，微软中国的财务部开始有了变化。员工在纳税方面获得更多的优惠，开始提供住房津贴、交通补助和午餐补贴，在员工结婚生小孩时送贺礼，到年底发红包。如果有员工忙得没时间交水电费或交通罚单，公司专门派人处理这件事。为了方便员工洗衣服，公司特别在楼下新开一家干洗店，而且员工可以刷公司的卡付费。
从某一天开始，微软中国员工的父母到北京来探亲，公司会专门派人派车到首都机场接送。当衣冠楚楚的帅小伙手中举着牌子写着“微软中国公司某某某的父母”的字样的时候，员工的父母立刻觉得又骄傲又自豪。
这一切，都是从唐骏把自己的价值观植入微软中国的企业文化后开始发生的转变。唐骏认为，他给微软中国的企业带来了两个因素：
第一是相互关心。“我们创造了这样一种氛围。中国人与外国人不一样，外国人把工作当做一种生存的工具，中国人把工作当做生活的一部分。很多人认为工作是一种乐趣，同事会成为他最重要的朋友圈。工作如何给他乐趣？就是要让他感觉到舒适，有家的感觉。”唐骏说。
互相关心才叫家。唐骏就是一个家长，他会关心每一个员工，每一个员工有问题都可以找他来解决，半夜也可以。他会把员工的邮件作为第一重要的邮件。他承诺在两个小时内一定会帮你找到解决方案。很多员工自己的事情也喜欢来找他。
第二个是激情。通过各种各样的规章制度氛围，激发帮助每个员工找到最适合的位置。他尽量把管理做到最大限度的透明。因为透明意味着要公平，公平是最难做到的。
唐骏的管理模式收到了非常好的效果，微软中国在唐骏上任后业绩飙升。在销售方面，微软中国是微软全球唯一一个连续六个月（2002年7月到2003年1月）创造历史最高销售纪录的公司。从整个2003财年（2002年的7月1日到2003年6月30日）来看，微软中国的销售增长率（这也是总部最看重的）是当年微软82家分公司最高的。唐骏出任微软中国总裁一年后，公司的员工满意度指数从71％上升到79％，为微软全球所有销售类分公司里最高。
“我想做一个真正了解中国国情的职业经理人，我在微软中国公司做业务的基准就是——以中国的文化、历史、道德、传统作为标准（简单地说，就是中国化）。我也努力为我所在的公司创造价值，这些价值包括优良的企业文化、科学的过程管理、共享的激励制度和员工的积极参与。虽然我是一名微软的职业经理人，一个全面接受微软文化的雇员，但我同时也是一个中国人，我爱我的祖国。我需要一个舞台。我选择微软是因为它的现代企业意识和健康向上的文化。”这是唐骏发表在媒体上的他作为微软中国总裁的管理理念。而私底下，他总结他自己坐在那个位置上的管理方式，却用了一些出人意料的词汇。他说：“我为人侠客、艺术、‘黑老大’、冒险家……就像一个‘黑老大’为下属承担责任，护着他们……”
他说，在微软中国，他成为或者希望自己成为每一个员工的“保护伞”，让他们有个宽松的工作氛围。他能做到什么地步？当时亚太区有很多“无聊”的例行会议，要求所有相关的总监都要参加。那些总监英语又不太好，就是作为旁听，花去一整天的时间。唐骏就拍板说：“你们不要去参加了，去做你们觉得更重要的事吧！有什么责任，我一个人担着……”唐骏说，管理是他的最强项，也是他最爱做的事。如果有可能，他还愿意做这样具体的管理工作，“做员工的保护伞，让他们变得伟大的感觉，真的很好”。
而令他感动的是，在他的管理之下，微软员工的满意度非常之高，员工们也开始发自内心地关心起他这个老板的身体健康来。有时候，他的邮箱里会收到这样的关心。这让他感动之余，更感欣慰。
9。唐骏谈职场 ——…
每年的夏天在微软公司新财年（7月1号开始）到来之际，微软公司都会把分散在世界各地的市场、销售、技术等员工召集在美国某个城市，举行每年一度的万人微软全球高峰会（Microsoft Global Summit， 简称MGB），目的就是通过这样的全球高峰会议总结过去、展望未来新的财年，也是所有在海外工作的微软员工的一大盼头……通过这样的机会，可以更多地了解公司，还有美国的风土人情。
2002年的高峰会议安排在了刚刚举办过奥林匹克的美国中南部城市亚特兰大。在入住的宾馆、会展中心、体育馆，到处都是醒目的本次大会的主题“Making Others Great”的横幅。当我第一眼看到的时候，是一种惊讶，一种感叹，一种兴奋和自豪，那样的一种成就感。因为“让他人变得伟大”，英文翻译成“Make Others Great”，这是由我第一次提出的提高“团队合作精神”的管理理念……
团队合作是企业内部管理的一大难题，特别是优秀员工聚集的地方。每个员工都想表现出自己突出的部分，往往把自己放在了第一位。我在1998年开始在管理微软全球技术中心的时候，针对这样的公司通病，提出了在公司范围的“让他人变得伟大”的口号和具体的执行方案。当时很多员工并不很理解，有位员工直接问我：“我让别人变得伟大了，我怎么办？”我对他说：“你都能让别人变得伟大，你不就更伟大了？那才叫真正的伟大。”随后我采取了一系列的措施，来保证那些让他人变得伟大的员工得到更多的尊重、荣誉、回报以及机会。在公司范围的团队合作（帮助别人，让他人变得伟大）成为一种氛围，也就是企业文化。CEO在公司需要扮演的角色之一就是营造一个好的氛围，让员工在一个好氛围里充分发挥各自的作用，也就是让每个员工都变得伟大。
CEO的境界就是在公司里做到让员工进入公司工作的每一天，包括离开公司的那一天都感觉自己是伟大的，也变得伟大的。只有这样的员工才会用情去热爱公司，用心去工作，即使哪天离开公司还是带着一种爱恋。在微软中国公司，我给人事部门定了一个条例，任何级别的员工，无论是做技术的还是做市场销售的，最后都需要我的面试。很多人当时并不理解，但是我这样的面试虽然花了时间，而那些最后通过面试加入微软的员工每个人都觉得自豪。他们会告诉家人朋友同学，我是被公司总裁面试的。大家一定会想那该是一个多么重要的工作？那该是一个多么优秀的人才？员工在加入微软的第一天起就是那么的伟大了……
外企的人员流动是一种正常现象，即使那些由于种种原因离开公司的，公司都尽量挽留，但是更重要的就是即使离开，也让他们感觉到他们是为公司做出了贡献的。2003年夏天，时任微软华南区总经理的赵方被苹果电脑（中国）公司挖走担任中国区总裁的职务，对赵方来说这个一个大的职业生涯的提升和转变。虽然当时微软中国也很需要这样的人才，也通过不同方式进行挽留。最后当赵方给我电话告我她的最终决定的时候，我正在海外开会，我和她说我会做最后一次努力，专程赶回香港去广州。赵方一直强调她也是经过了很长时间的考虑，而且这是她的最终决定，希望我不要影响开会。我清楚这不是一个简单的决定，我之前也做了很多努力，也知道这次去不会改变什么，但是我还是去了。到了广州，我并没有说太多挽留她的话，更多的是问候，总共和她一起交谈了不到一个小时。随之而来的就是公司内部和媒体纷纷讲述和报道唐骏为了挽留赵方中止国际会议，专程飞回广州等。所有的人都觉得赵方的重要性，特别是苹果公司觉得他们要的就是其他公司不愿意放弃的人才，一下子大家都觉得赵方是多么的伟大，公司的员工也同样感到了公司对待员工的重视和关爱。
微软总部对于我领导的微软中国连续三年获得全球最高员工满意度特别地关注，专门委派负责企业文化的高级经理来中国进行总结。我的“让他人变得伟大”成为他们觉得非常有价值的一种管理理念。这就是出现在亚特兰大微软全球高峰会的主题。现在这个已经成为微软公司一个企业管理理念和价值观的一部分……
微软公司为了让我变得更伟大一点，在我离开微软之际，授予了我微软公司历史上的唯一一位终身荣誉总裁的最高荣誉。原来比尔·盖茨先生也在学我的管理理念。即使我离开了微软，我还是一样地喜欢它，我想其他的员工也会是同样的心境。
CEO的最高境界就是让员工从加入公司的第一天，工作的每一天，到离开的那一天都变得伟大，那样的公司就会更加伟大了……
我们期待着重上井冈山
1。日记原文：2003年2月29日：盖茨与…
盖茨这两天在中国访问。
昨天晚上去首都机场接了盖茨的专机�