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右荒昵暗�27％扩大到了30％，爱立信则从12％下降到9％。2001年1月26日，爱立信宣布退出手机市场，这无疑是将制造手机的丰厚利润拱手让人。
事后，诺基亚负责零部件供应的执行副总裁贝提·科贺纳（Pertti Korhonen）曾对此次危机评价说：“危机是你改进的机遇！”爱立信的高层也不得不承认：“我们发现问题太迟了”，“我们根本没有所谓的危机处理方案”。
我们可以看到，诺基亚公司在供应危机中依靠准备占据了主动权，使飞利浦公司在火灾恢复后优先保证了诺基亚的芯片供应，而且因为有其他供应商提供芯片，诺基亚公司受飞利浦公司火灾的影响明显要比爱立信公司小得多。对于爱立信公司来说，对准备的漠视使他们品尝了自己所酿的苦果。
通过对这两家国外企业的对比，我们想大家应该都能感觉到准备对于一个企业所具有的重要意义。差距来自准备，准备决定差距，越来越多企业的遭遇都证明了这一点。
与我们前面提到的联想集团相比，TCL公司的差距非常明显。当联想集团已经在国际化的道路上大步前进的时候，TCL公司却被绊倒在自己编织的国际化、多元化的陷阱中了。
“TCL看见别人生产的计算机赚钱，就做计算机；看见别人的手机赚钱，就做手机；看见别人的便携式计算机赚钱，就做便携式计算机；最近又想上马咨询业，而不是想方设法地把现有的事情做精做好。更令人叹息的是，TCL背投电视机、计算机等51％的产业亏损……”
2004年网上关于TCL点击率最高的帖子，应该就是TCL员工自曝家丑的上文，TCL似乎背运当头。2005年4月底，是TCL对外公布上年业绩的例行时间，然而面对前三个季度分别亏损1。9亿和0。7亿的汤姆逊和TCL阿尔卡特两个公司来说，重点打造的“走向世界化合资项目”不但完成不了预期的目标，还在亏损中不断消耗原来的家底。
三、准备造成的差距（2）
对于一个口口声声以世界500强为目标的企业来说，TCL和联想之间的差距已经越来越大了。不过，现在原因已经找到了，李东生在“企业家理论与企业成长国际研讨会”上曾总结TCL所犯的几个错误，其中他认为最根本、最重要的一条就是：多元化准备不足，战线拉得过长，真正形成有竞争力的行业不多。同样，他们在企业国际化的过程中也犯了相同的错误，李东生自己总结了在国际化中五个方面的准备不足：一是综合规模实力准备不足；二是研发能力准备不足；三是国际经营管理经验准备不足；四是营销能力准备不足；五是企业体制准备不足。
TCL公司在存在这么多不足的情况下贸然走上了国际化的道路，所得到的结果自然与联想集团“谋定而后动”的结果是不可同日而语的。虽然他进军国际市场要早得多，但现在却远远落在了联想集团的后面。
现在看来，既然是准备决定了差距，那么为了缩短这段距离，需要我们做的就非常明确了：
重视准备，一切从准备做起。这才是能帮助你快速前进的最有效的方法。
知道自己准备好之后的力量，才能与命运周旋。
——史蒂文·芬克
四、以弱胜强的秘密（1）
弱者并不一定永远是弱者，经过充分准备之后，战胜强大的对手并不是一件不可能完成的事。
一只蚂蚁把整个身子躲在草丛里，只露出了一条腿。蜣螂看到后问它在做什么，蚂蚁严肃地说：“嘘，小声点，别让大象听到，我要绊它一个跟头。”
看了这个荒诞的笑话，也许很多人都在嘲笑蚂蚁的不自量力。但我认为，如果将这个笑话移植到现在的企业竞争中，它的结局可能会是另外一个样子。在一个做了充足准备的弱者面前，忽视准备的强者也会遭到失败。
再说，强弱之间的对比关系并不是一成不变的。弱者可以利用积极的准备转弱为强，而强者如果忽视了准备就会由强变弱。就像下面这个寓言一样：
每天，当太阳升起来的时候，非洲大草原上的动物们就开始奔跑了。狮子妈妈在教育自己的孩子：孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，你要是跑不过最慢的羚羊，你就会活活地饿死。
在另外一个场地上，羚羊妈妈也在教育自己的孩子：孩子，你必须跑得再快一点，再快一点，如果你不能比跑得最快的狮子还要快，那你就肯定会被它们吃掉。
其实，不论你是狮子还是羚羊都无关紧要，关键的是，你必须跑得最快！如果你想跑得最快，就得不断地准备——练习奔跑、视力和听力，练就最结实的腿、最敏锐的眼和最聪灵的耳。有了这些条件，才有竞争的资本，才能与对手站在同一起跑线上。
在美国甚至世界的饮料市场上，百事可乐相对可口可乐来说，绝对属于一个弱者。但作为美国饮料市场的老二，百事可乐并没有甘心永远居于可口可乐之后，他们一直在默默地准备着。在不断的摸索中，百事可乐对原有的经营方式进行了五项改革：首先是改良了口味，使自己的产品在口味上不逊色于可口可乐；二是重新设计外包装和公司的各种标识，发挥整体广告宣传作用；三是增大了广告投入，提升百事可乐的品牌形象；四是集中力量攻占可口可乐所忽视的市场；五是集中力量攻占重要市场据点，选定了美国的25个州和国外的25个地区作为重点攻克目标。
这些做法在当时并没有起到立竿见影的效应，但百事可乐并没有放弃，在紧盯对手的同时，仍在紧锣密鼓地一步步准备着。百事可乐从严把质量关入手，加强销售环节的流通，并再次加大了广告力度。
1985年是可口可乐诞辰100周年的日子，这时可口可乐突然宣布要采用一种花费数百万美元研制的全新配方，可是这种全新口味并没有得到消费者的喜爱，大家纷纷抗议改变配方，可口可乐的形象也因此受到打击。
可口可乐的这一举动使一直处于准备状态的百事可乐得到了契机。百事可乐经过精心策划，花数百万美元请来了高级广告制作人员，制作了一个电视广告，并在各大电视台集中播放：一个漂亮的女孩儿对着镜头说：“有谁能告诉我可口可乐为什么要这么做吗？他们为什么要改变配方？”镜头切换，姑娘继续说：“因为它们变了，我要开始喝百事可乐了。”这一广告在电视台黄金时段反复播放的结果令百事可乐的形象开始鲜明起来。
接下来，两家可乐公司在市场上你争我夺，你追我赶。1987年，可口可乐花费250万美元，请国际著名导演拍摄场面宏大的广告；百事可乐当然不甘示弱，花费500万美元请出当红人气歌星迈克尔·杰克逊为产品代言人。
尽管百事可乐频频向可口可乐发动进攻，但依然无法撼动可口可乐的老大位置，毕竟它已经存在了近120年，实力确实太强大了。但百事可乐并没有放弃，他们看到软饮料的市场发展已成定局，就开始着手多元化方面的准备。首先，百事可乐经过精心调查和反复的论证，发现快餐的饮料市场潜力巨大，很有挖掘价值，是完全值得一做的。
于是，百事可乐以大气的手笔兼并了三家快餐公司：比萨饼屋、肯德基炸鸡店、特柯贝尔快餐店。三家店都设在每个主要城市的闹市区，并且每家店都以其优质、低价的食品和高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额不断攀升，令许多老牌快餐店望尘莫及，即使是麦当劳也受到了莫大的威胁。麦当劳的年利润率为8％，而百事可乐快餐公司却高达20％。不久，百事又开创了餐馆业的新潮流——送货上门。这一举措不仅为公司增加了收入，而且还赢得了市场口碑。如今百事可乐公司拥有上万个销售网点，保证及时、快捷地把百事可乐的馅饼、炸鸡送到千家万户……
机会只留给那些有准备的人，百事可乐利用了可口可乐改变口味的机会，在有充分准备的基础上，进军快餐业，以快餐带动百事可乐的销售，因此，百事可乐的成绩是明显的，虽然现在所占的市场份额还没有超过可口可乐，但百事可乐却在精心的策划与准备下将和可口可乐的销量之比从曾经的1：12提高到1：2。这对于一个成立只有几十年的公司来说已足以令人刮目相看了。有谁敢说；如果百事可乐将这种准备的意识时刻保持下去，最终的胜利者不会是它呢。
面对强大的对手，是投降待毙，还是积极准备，顽强作战，我想没有哪个企业愿意选择前者。但战胜强者的前提条件就是要有准备，不管是在生产、管理和销售方面，都要时时根据具体情况做好充足的准备。只有准备好了，才能在你面对强大的对手时赢得取胜的希望。
四、以弱胜强的秘密（2）
因此，在商战的强弱对话中，弱者的一方虽然实力有限，资源和技术都受到一定的制约，但如果能集中力量去做准备，并根据市场的变化相机而行，小蚂蚁也就能绊倒大象。前南斯拉夫的汽车产品打入美国市场就是一个明显的例子。
前南斯拉夫的南美汽车公司成立虽有多年了，但由于技术和设备等多方面原因所限，一直未能参加国际汽车市场的竞争。
在上世纪80年代末，南美汽车公司在调查美国市场时发现，该市场近年的进口小汽车绝大多数是中高档的，但美国有大量顾客因受经济条件的制约，只得购买便宜的二手汽车。这说明，在强手如林的美国汽车市场中，低档车还存在着相当大的发展空间。
南美汽车公司将调查的结果进行了反复认真的分析研究，多方面比较可行性，最后根据自己的力量和目标市场的薄弱之处，制定出以新车打旧车、以低价打高价的策略，决定生产“南55型”小汽车，主攻美国市场。
策略和目标已经确定，但付诸行动还需要更精心的准备。当时，美国