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3、 关系是DYI。DYI是英国人所说的“自己做（do it yourself）。”培养关系就是一种“自己做”的工作——一种你不可能将其委托给别人的工作。
4、
企业关系？没有这样的事情。在中国，企业并不像美国的企业具有法律人格身份一样而具有关系。例如，在中国，在IBM工作这一事实不会自动地给你带来关系——这一点与在美国的情形不同，在美国，这可以为你打开许多大门。在美国，关系就像是以一种古老的方式赚钱——努力去赚取。
大公司与小公司
“关系”的两个方面
故事发生于1994年的TCA公司（美国电话公司，Tele Corporation of America；
TCA）。正如我们在前面的“牛仔努力做到谦逊有礼”的案例分析中的处理方式一样，由于案例中存在一些比较敏感商业细节，有关名称已经做了调整。我所叙述的这些事情中都结合了我自身的一切与中国有关的真实体验。所讲的故事在某种程度上有点虚构的性质，但其中反映的经验教训则是相当真实的。
TCA公司断定，进入中国市场的途径就在于政府部门。公司的牛仔们决定实施一项经典的“由上而下”的进入战略。为了达到这一目的，他们雇佣了一个“顶级枪手”。
这个西方的顶级枪手原来在美国国务院担任高级外交官职务。这个顶级枪手及其所领导的经验丰富的外交人员在没有引起任何公众关注的情况下认真研究了几个月，安排了一系列由中国中央政府的高级官员和TCA公司管理层参与的密切会谈。美国的顶级枪手在北京负责召集这些会谈，一切细节都遵循国际外交事务中需要注意的礼节。最终在相当正式的宴会上，大家纷纷鞠躬示意与握手——所有高额费用都由TCA公司支付。
与此同时，美国的一家新兴公司——世界卫星联合公司（WSL； World Satellite Link）——的亚洲部副总裁加利·库柏（Gary
Cooper）也在考虑如何在不支出高额费用的情况下进入中国市场。WSL公司的风险资金的回报率很低，面临着一系列的严峻问题。采取自上而下的战略似乎已经成为不可能的选择，我建议他们采取由下而上的战略。
尽管那时我们并没有认识到这一点，但当TCA公司的顶级枪手们在北京建立起了富有影响力的外交联系的时候，我在中国的酒店里过着简单的生活——安排了一些与在中国各地开展电信相关业务的人进行了没有什么影响力的会谈。到那年的秋天，我已经安排库柏及其所带领的WSL公司团队与六家中国公司进行了会谈。我在中国电信行业已经建立起了相当良好的关系。
仅仅有一次，我与TCA公司的顶级枪手在中国相遇了。那是一次由我安排的在北京的美国大使馆进行的面谈。似乎就在我与美国大使会谈之前，顶级枪手正好也在与这位美国大使会谈。他的会谈超过了时限，开始占用我的宝贵时间。最终，我开始担忧起来，要求大使的私人助理帮我递了一张便条给他们，上面写着：“先生，您正在占用我的时间。此致，李博士。”片刻之后，顶级枪手出来了，非常正式地向我鞠了一躬，相当庄重地对我说：“××博士向李博士表示深深的歉意。”一切都是相当中国化的。
大公司与小公司的战略中都利用了不同的关系。大公司的战略从上到下，首先从接触中国政府中尽可能的高层领导者开始。TCA公司需要他们的顶级枪手来实施这样的战略。如果他们能够与高层人员达成协议，西方公司就可以利用所结识的处于高层领导地位的中国领导与那些处于更低层次的、潜在的合资企业合作伙伴建立联系。由于这种战略需要付出一定的成本，从上而下的战略对多数企业来说都是有局限性的。由上而下的战略的实施成本很高，毕竟雇佣顶级枪手就不是一笔小费用。
第十三章 关系：牛仔的“冲浪”与龙的花园（5）
如果通过高层次会谈能够建立良好的关系并且各种联系能够向下延伸到各个经营企业的话，这种由上而下的战略就能有效运作。这一战略不需要顶级枪手们具备特定行业领域的知识，但在培养行业关系的时候，这一特点就成为一种弱点。在这种情况下，行业知识很重要，具有一定行业知识的美国人就没有必要与中国人建立起自己的关系。必须通过与每个人进行各个层次的谈判协商来建立关系。这就并非一次性交易了。
在WSL公司，我们不能采用由上而下的战略，即便我们有这样的想法也不可能——很简单，我们缺乏必要的资金支持，承担不起损失大笔资金的风险。相反，我们采用了小公司的战略，由下而上进行运作。我们首先与那些想得到美国技术的中国公司建立起良好的关系，以此为起点。最初我们所建立的关系都是针对特定行业的，通过与这些公司所建立起来的关系，我们开始向上接触到那些地方性的、区域性的政府领导层，但我们从来没有接触到国家领导层。小公司的最高层总是要比大公司的最高层低一点；大公司的底层通常则比小公司的底层高一点。各自都在不同的关系圈内运作。
最终，我们建立了一个广泛的、富有影响力的关系网，以进一步实现我们的目标。对那些想通过投入一定的资源和能力来与中国公司逐渐建立起良好关系的规模小一点的公司来说，由下而上的战略比较有效。
这个案例的结果如何呢？TCA公司通过其顶级枪手的努力，与中国的最高层领导者建立起了良好的关系，达成了一些高层次的协议，但他们想与中国的那些开展具体业务的公司建立联系的想法却并没有成功实现。就WSL这家小公司而言，最终他们尝试了四五个合资企业的方案，只有一个成功了。我们为什么要把这家小公司的结果作为本书的一个小案例，其原因可以被称之为“移居国外的人：一个现实的教训。”
故事中的三点要义：
在东方，关系可以胜过单纯的公司规模；
大型不对称性：大公司可以采用由下而上的战略，但小公司不能采用由上而下的战略；
不管你的公司的规模大还是小，在东方，关系通常都是非常个人化的。在西方，大公司的光环可以映射到在其中工作的每一个个体：IBM公司总是在市场上发表各种看法。在中国，即便是IBM公司的员工，也必须建立起他们自己的关系网。
第十四章 面子：保留还是赢取（1）
牛仔的一次失败的进攻
Voysys公司制作语音信息系统。我的公司——Abacus风险投资公司——为其提供了第二轮融资资金。Voysys公司的CEO认为，他们应该在中国打开一片市场，因此，作为公司董事会中的一名美籍华裔成员，我理所当然地就成为启动这方面工作的人选。经过一系列的研究之后，我提出了这样的建议：公司所采取的第一步措施应该是在中国设立一个营销总部，这个总部由一名精通技术的具有中国与美国两种血统的管理者负责领导。董事会与CEO都赞同这一提议。
接下来，我就为这一职位找了一个各方面条件都相当符合的人选；几个月后，陪同公司CEO和负责营销公司的副总裁来到我们在中国新设立的总部，准备举行开业典礼。表面看来一切都有条不紊地进行，但一年以后，结果似乎很差，我们的那位美籍华裔主管已经辞去主管工作，到另外一家美国公司就职。Voysys公司的营销部很快就停止营业了。哪里出了差错呢？
要在中国市场上取得成功，Voysys公司必须满足中国人对公司产品的技术知识方面的要求，并且公司也有必要做好与一家中国公司合作的准备。事后的调查分析表明，Voysys公司的CEO认为，他对中国的了解已经足够多了，逐渐开始对我们的区域主管有所怀疑。他“知道”中国人是不值得信任的。事实上，他已经使区域主管处于主管人的地位了，最终却使他在自己的员工面前失去了许多“面子”（或者说“脸面”）。美国人强制性地给他配备了销售人员，却并没有为其提供必要的技术支持。公司CEO一再强调公司对这家中国分部的所有权。最终我们的中国主管感到他别无选择，只能离去。结果是，Voysys公司毫无所获。
面子——硬币的两个侧面
面子通常也翻译成（face，脸面）——这种翻译方法与将关系翻译成relationship一样，所能揭示的含义都是不充分的。事实上，面子具有一枚硬币的两个侧面。第一面，我们可将其看作是西方的尊重与声誉两个概念的结合——差异就在于东方人所关注的是角色而不是个人。这与军队中的情况有点相似，在军队中，士兵得到的教导是要尊重他们的制服。硬币的另一侧面是，把面子看作是一种社会资产：在社会性条件下，一个人可能感到赢得了面子或丢了面子。事实证明，西方社会中也存在一些与东方的面子相似的社会安排，这些安排有助于理解在其他情况下看上去相当奇怪的现象：“要对你的老板好一点。”
不要激怒你的老板
在商业行为方面，东西方都有一些相似的规则：不要激怒你的老板。（在Voysys公司的中国分部里，我们的CEO事实上就已经激怒了公司的区域主管。）进一步分析，你就会发现，龙与牛仔在运用这一相同的基本原则的时候，却有着不同的分析方法：牛仔们的分析是“以我为中心”，而龙则“以我们为中心”。Voysys公司的CEO对其公司收益的分析仅仅是简单的牛仔式的，而忽视了在另一种文化中可能出现的损失。他玩游戏的方式过于直率，最终失败了。
从更为一般的意义上说，“以我为中心”的美国管理者相当清楚，当场冒犯上司很容易使自己失去管理者的职位：与上司公开对抗