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年，这是一个更好的开始。凭借我们已经建立起来的关系网，他在华盛顿的一家光谱数据公司（Spectrum
Digital
Corporation）开始了新的工作，担任公司负责工程技术公司的副总，后来又升迁为公司总裁，直到公司被一家更大的公司收购。在后来的两年里，圣达奴一直奔波于华盛顿与康涅狄格两地，每隔一周便飞回家中与家人一起共度周末。那段时间里，我们多次见面，共同探讨了五六个有关电信企业的想法。最终，我们选择了电信行业中IC（集成电路）设计与制造中的高利润领域。
那时，从事集成电路芯片研究的人员与电信技术人员之间彼此并不熟悉，在技术技能方面共享很少，而圣达奴却拥有罕见的混合型知识基础。为了利用他的技能，我们必须成立管理团队与投资团队。我自己的风险投资公司和斯图·弗拉辰公司共同为其提供初始资金。我们还利用我已经建立起来的风险资金网络募集所需要的资金。事实证明，管理团队的问题更为复杂，我们必须认可这一事实并以此为开始——即圣达奴是一个“IC（IC的内涵见后文——译者著）”——和我一样。因为周围存在大量的来自亚洲的工程技术精英，我们将从其中招募一些所需要的技术骨干。
要在高加索文化中创建一家IC公司，这面临着大量挑战。“IC”工程师这一头衔所所内涵的资产已经相当丰富了——高智商、高技术水平以及浓厚的职业道德文化背景。负债则涉及到企业的信誉以及在营销、公共关系、与大企业的交易等方面出现失败的危险。我们必须建立一支和谐的、由来自两个国家的人员组成的管理团队，并且其成员要建立起和谐的工作关系，因此我们又招聘了一些西方人承担除了工程技术之外的其他重要职位的工作。
1988年末——在我们第一次提出自己的商业概念后的一年半，我们成立了TranSwitch公司；到12月末，募集到了启动资金。在TranSwitch公司于1995年首次公开发行（IPO）之前，我们总共募集到了2；100万美元的风险资本。
从一开始，我们就认识到了团队建设的重要性。我和圣达奴设计安排了一个周末管理者系列论坛活动，重点讨论企业发展所面临的挑战，诸如销售/营销、技术开发、公司文化以及交流等。这种讨论会还注重培养同事之间的友情。连续两年的时间里，我们每隔一个月就开展一次这种活动。每一次会谈结束，我们都邀请赞助商们共进晚餐，以进一步巩固彼此之间的关系，赢得他们的支持——这在东方被称之为关系、面子和单位。（参见第四部分）。结果怎样呢？最初成立的管理团队中的大部分成员现在仍然在TranSwitch公司任职。
我们最早遇到的困难就是销售我们的技术，这种技术如此先进以至于那些主要的潜在客户对此仍感到不可相信。并且，我们还遇到了一些令我们感到头疼的内部生产问题，都使我们感到有必要再筹集更多的资金。当出现这些困难的时候，我们的解决途径更多的要归功于东方企业——而非西方企业——的一些做法。原因就在于两者之间的差异。
东方1、 成功的基础是长期的外部关系，这种关系要早早地建立，并且要小心地维护；2、 经验共享使得各方都受益；3、
在商业交易过程中，要沿着这一方向前进：从非正式的关系走向契约关系；4、 要从成功的、长期的契约关系的角度理解成功。 西方1、
成功建立在自己企业内部努力的基础上，与其他企业无关，建立在强行推销的基础上；2、 利用你手中的钱去赚取更多的钱，形成自己所拥有的技能；3、
在商业交易过程，要彼此独立，要以契约为基础与其他企业打交道。4、 要从你获得了多少利润的角度理解成功。
第九章 哲学：东方与西方是如何看待企业的（4）
通过与巨型的德克萨斯工具公司（Texas Instruments；
TI）建立起战略合作伙伴关系，我们成功地解决了最初遇到的产品问题。TI公司的一个部门非常乐意生产我们最早推出的集成电路，以换得知识技术方面的共享，拓展公司未来的业务。与此同时，我们还开发出了优质的芯片设计，但我们还积累了另外一项更为有价值的无形资产：信任。后来，我们又通过与西门子（台湾）公司——规模更大的德国公司的一个子公司——建立起了战略合作伙伴关系，以此克服了客户最初出现的抵触情绪。
德国的母公司原本不打算与我们合作，但他们在台湾子公司的人却懂得如何利用非正式的战略合作关系。一旦我们彻底了解了对方，公司管理层同意在其产品中使用我们所提供的芯片。我们不仅仅从最初的经济收入中获利——这些收入使得我们比在其他情况下更早地进入了盈利阶段，而且我们还成为由许多亚洲公司所组成的关系网中的一员。这又带来了更多的战略合作伙伴、更多的收入，从根本上说则是长期的契约合作。有了我们在亚洲的成功经验，我们就能与大西洋彼岸的那些公司建立起相似的关系，几乎从第一天开始我们就在向全球发展。很快，我们就在台湾、印度、洛桑、瑞典和比利时建立起了设计中心。后来，我们的公司又扩张至法国的图卢兹、波士顿、美国北卡罗来纳州罗利以及加利福尼亚的密尔匹达斯。
我们还在台湾建立了其他的一些战略合作伙伴关系，事实上都使我们受益匪浅：1984年，公司与台湾半导体制造公司（Taiwan Semiconductor
pany； TSMC）建立联盟，由一位美籍华裔的企业家莫里斯·常（Morris
Chang）博士倡导建立的。TSMC是世界上第一个纯粹的芯片铸造厂，不到七年的时间就创下了年收入高达10亿美元的记录。
在我们第一次见面的时候，我说：“我们是新手，相当不成熟的新手。我们合作吧。”常博士同意了。他的公司为我们提供了一种至关重要的芯片制造能力——否则我们至少需要付出2；000万美元的成本购买；我们则为常博士提供了进入快速发展的远程通讯领域的途径。
在建立所有这些战略联盟的过程中，圣达奴显示出了罕见的营销才能。尽管他的专业是工程技术——事实证明，他还是一个杰出的演讲者，具有非凡的简化相当复杂的技术性问题的能力，能够用家庭主妇都可以理解的话阐明复杂的技术问题。并且事实也表明，圣达奴在领导我们建立西方式的公共关系方面所发挥的作用也是巨大的。那个时代，我们是为数不多的从一开始就聘请专业的公共关系顾问的新兴公司之一。
今天，TSMC公司已经成为世界上最大的芯片制造基地，2000年，公司利润高达19亿美元，销售额高达53亿美元。TranSwitch公司也取得了可观的业绩。我们是一家资金规模较小但附加值更高的企业：2000年，我们的年销售额达到历史上的最高水平1。56亿美元，公司的市场价值远远高于令人感到震惊的70亿美元。我们与TSMC公司之间仍然保持着愉快的合作关系！
1995年6月，TranSwitch公司完成了首次公开发行。到那时，公司的所有员工都已经分到了相当数量的股票期权，那时仅仅作为公司员工的每一个人最终都成了百万富翁！
思考一下关于TranSwitch公司的问题
1、 仅仅采用东方——或西方——基本的商业模式，我们能够如此快速地建立起TranSwitch公司吗？
2、 为什么牛仔很难使战略联盟发挥作用？
3、 在企业发展过程中，东方模式存在哪些局限性？
4、 如果说将东西方的商业模式相结合的做法有如此多的好处，为什么更多的公司没有采用这种做法？
第十章 利润与贪婪（1）
致富光荣
——邓小平
资本是死劳动。
——马克思
在西方人的心目中，没有什么比利润这一概念更简单的了。在与龙打交道的过程中，牛仔并不会对巨额利润提出反对意见。然而，龙与牛仔各自看待“利润”的不同方式却常常会破坏双方之间的企业合作与交易。一方眼中的“公平而诚实的收益”，在另一方看来则成了一种“贪婪”。
巨大的利润前景
在一次在中国召开的会议上，一位美国管理者很自豪地声称他地公司在其投资的最初三年里就创造了20％的拉利润——姑且假设是这么多。他的来自中国的合作伙伴看上去都相当吃惊，看上去都提高了警惕，皱起了眉头，似乎产生了一种不祥的感觉。因为想到公司业务方面新近出现的不良的发展势头，这位美国人很快又说道，他对公司所能创造的利润的估计是相当保守的——毫无疑问，公司将会创造出25％的利润！现在，那些中国人看上去更加不高兴了。美国人将其公司前景描述的越好，那些中国人看上去越是顾虑重重。双方的交易最终因为其巨额的利润前景而落空，使得美国人倍感失望且百思不得其解。
双方都完全忽略了这样一个显而易见的事实：对他们来说，“利润”一词的内涵并不完全相同。一旦牛仔们了解到龙是如何看待利润的，那么他们就能够认识到公司所能创造的利润并不是太少了，而是太多了！这样，中国人就不会把美国人看作是一心想剥削相对落后的中国人的贪婪的资本家了。牛仔们看上去也就不会像是时刻在想着如何掠夺别人的外来者了。
海里总有更多的鱼
牛仔们很小的时候就知道，企业就是在创造一种被称之为利润的东西，利润是好东西……这是情理之中的事情。西方的老师努力向他们的学生灌输这样一种理念：贪婪的企业可以赚取超额利润。但一旦牛仔们进入西方的商业世界，他们就深深陷入一种追求利润的文化氛围中，人们几乎不会想到有关贪婪的问题。因此他们很少认真地去思