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评估使策略计划更加有效。其结果是公司的销售额逐年上升，但是公司的员工人数却在1993年和1996年两次下降。
经营效率的飞跃
策略性财务的“策略”二字，主要体现在其后三项功能——进行有附加值的企业营运分析、经营风险和经营机会的管理，以及发展绩效管理架构。
进行有附加值的企业营运分析
在企业中，财务已被置于改善企业价值链关系中的重要地位。请看这样的一个链条：
购置成本（价格、文案工作成本、采购时间、加急费用、错误订单成本、预采购产品的检验成本）＋占用成本（利息支出、仓储成本、质量控制、税金和保险费、过期和短缺、内部保管成本）＋使用成本（使用报废、培训成本、劳动力成本、产品生命力、重置成本、处置成本）……
如何在价值链中确认并管理上述成本因素？如果没有财务人员提供详细的业务分析，相信任何一个决策者面对如此庞杂的数据都会束手无策。
在策略性的财务中，财务将转变为向业务发展提供信息的来源，它的工作可以用一个金字塔来表示——塔基是大量的数据，从数据分析出信息，在从信息中得到知识，最后由决策者将知识转化为决策的智慧。
在当前的许多跨国企业中，财务部门已经在做这些工作，但是做法各种各样。例如Ford公司的财务人员已经参与到新产品开发小组中，而paq公司则采用ABC成本控制法来进行分析。
经营风险和经营机会的管理
经营风险和经营机会的管理从某种意义上来讲就是企业的收入增长杠杆，它实际上只负责管理3个问题：
确认——企业在确认并量化新的发展机遇时的效率有多高？
创造——企业在将机遇转变为客户时效率有多高？
保持——企业在保持并发崭新客户时的效率有多高？
表3新旧风险管理模式
旧模式
新模式
风险评估是特指的
风险评估是持续的
寻找机会是冲动的
按风险和回报来评估机会
只有财务负责
每个人都负责
每个部门独立运行
重视风险评估和各部门间的合作
重点控制财务风险和财务结果
重点控制各种商业风险
应取消错误或改正错误
应避免错误
风险的主要因素是人
风险的主要因素是业务流程
在企业的风险管理中，财务人员需要更多的参与。风险管理中的一些旧模式也必须加以改变。表3对比了新旧两种风险管理模式的异同。
为了更好地管理风险，财务必须建立一个可以不断衡量和控制风险的流程（如图1所示）。例如在微软公司中，企业风险由一个集成的风险管理委员会协调管理，它以企业内部的虚拟企业咨询方式运作，风险管理经理往往从营运、销售和产品开发部门中委任。在公司中风险管理被用作一项工具，用来增强管理者洞察未来结果的能力，加强公司处理类似情况的能力。
发展绩效管理架构
绩效评估是一种保障体系，它使得公司范围内的决策能够持续并前后一致地得以贯彻，并使企业能够有效沟通决策并确保业务流程与决策保持一致并密切配合。在建立企业绩效评估系统中财务同样将扮演最重要的角色。
有效的绩效管理必须具有3个关键因素：
1。集成和持续性的作业循环，而非单一事件。
2。将人员、流程和科技有机地结合，以支持绩效管理。
3。兼顾责任和权利的企业文化。
许多世界一流的公司诸如摩托罗拉、联邦快递和惠尔浦，都采用了平衡的绩效管理模式，并取得了相当不错的效果。
财务变革的障碍
策略性财务实施的前景是非常诱人的，但是在进行财务变革中不可避免地会遇到各种各样的障碍，例如财会部门必须在交易处理与策略性作业之间取得平衡，在二者之间均衡地分配财会功能的资源；在未来的预算中，财务部门的运营成本呈下降趋势，财务主管要考虑少投入多产出的问题。
此外，对财务系统大幅度的改进需要时间，这段时间将主要用来转变传统的观念，因为现在的财务人员仍然注重与交易的处理而不是策略性的项目，而在此期间信息系统仍将不断发展。至于其他障碍，诸如财务从业人员的专业技术单一，财务和企业整体缺少合适的绩效衡量方法，阶梯型财务组织结构，财务分析缺乏相关性，企业内部信息系统相互不兼容，公司和部门的财务组织的权限和职责相互混淆等问题，都像一道道关口一样横亘在财务变革推进的路程上。
说了很多，还仅仅是小问题。通过表4可以看出，财务变革是一个转型的大变革，其中要面临的重大问题——诸如领导能力、组织结构、企业文化、职能定义、绩效评估等才是真正的大老虎，如果处理不好，只会让财务的变革功败垂成。
表4转变的深度和广度：
1
转变的深度
转变的广东
合理化
成本控制
单功能/流程
重组
服务改善
经营单位/顾客分类
转型
决策定位
企业整体/全行业
人事管理的基本原则荟萃
一、目的
推行人本管理是我们的一贯追求。在持续强化的人力资源开发及管理活动中，我们将为建立一支专业齐全、素质过硬、认真负责、管理有效的员工队伍而奋斗不懈。
在管理手段上，我们借助组织建设、制度建设和文化建设，创造一种自我激励和自我约束的机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障。
二、准则
在人力资源开发及管理活动中，我们致力寻求人格平等化、机会均等化、能力绝对化和方式透明化。
人格平等化：公司全体员工无论职位、信仰、工作内容、个人特征等有何不同我们认为在人格上是一律平等的；
机会均等化：我们鼓励员工在精诚合作和责任承诺的基础上展开良性竞争，并为员工在工作中的竞争、薪资调整和职务升迁提供均等的机会和条件；
能力绝对化：我们将在共同价值观的指导下，以员工在完成本职工作中的能力和潜力作为对员工进行公正评价的最高准则；
方式透明化：为使员工权力得到制度性保障，在公司重要决策及有关制度的制订过程中，我们将采取公开的方式，并在保守经营秘密和尊重人格的前提下，公开或个别公开制度执行的依据和结果。
三、雇佣
我们在实行全员劳动合同制的前提下，允许员工雇佣自由，但不得违反公司利益、国家劳动政策法规以及合同特别规定的有关内容；我们鼓励认真负责、管理有效的员工能长期在本公司服务，但不排除对犯有严重过失者强行辞退，以及因公司效益问题导致经济性裁员。
四、管理体制
人事管理是全体管理者的重要职责，各级管理者有责任和义务记录、掌握、指导、支持、协调、评价、约束和激励下属人员，帮助下属人员尽快成长；
下属人员才干的发挥和整体素质的提高程度，将是我们决定管理者职务升迁和人事待遇的重要参考因素。
五、招聘
品德、能力、学历和经验是我们招聘员工的主要依据：
无论何种岗位和职务，个人品德将是我们首先考虑的因素；
除了某些特殊性岗位，我们并不注重简单的经验累积；
能力是我们选聘管理人员时的绝对依据；
我们追求高学历化，但并不将学历与能力简单挂钩。
六、录用
任何岗位的员工初进公司，必须经历两个月的试用期（新招聘大、中专院校毕业生为三个月，并规定服务第一年为考察期），表现特别优异者经总经理批准可适当缩短甚至取消。
在人才使用、培养和发展上，我们将提供客观而对等的承诺，为员工提供足够的开拓空间。
七、人员异动
我们将通过考核和良性竞争，采取自主与强制相结合的淘汰机制，建立例行的员工解聘和辞退手续；
公司中层管理人员实行年聘制，对不合格的管理人员及时予以调整，为表现优秀的员工提供上升空间；
当情况出现变化或工作明显未取得有效进展时，公司同意部门集体辞职，并根据实际情况及人员状况重新组建；
八、考核
我们定期对总公司全体员工和直属公司部门经理以上人员进行考核，考核结果将和员工薪资调整及职务升迁直接挂钩或作为重要参考依据。
在条件成熟时，我们应不定期地对管理人员和技术人员进行适应性评价和潜能测量，为公司人力资源开发和各级主管履行人事管理责任提供参考信息。
在考核中，上级有责任和义务向考核小组提供下级有关业绩、能力、态度等方面的客观事实，下级应定期向上级述职。
考核应建立反馈制度，被考核者如对考核结果不服，或发现考核中存在任何不轨行为，均有权向考核小组或公司领导进行申诉。
九、薪资待遇
我们实行基于能力主义的职务能力工资制，合理拉大差距，增加上升空间，根据个人贡献、工作态度、承担责任，并充分参照考核结果对工资及奖金进行分配。
在工资结构中，我们保留司龄工资，鼓励员工长期为本公司服务；加大考核工资比重，突破“高位高薪，低位低薪”的常规。
我们坚持工资刚性，但在员工职务变动或能力落后，以及公司经营状况不理想的情况下，员工工资有可能予以适当幅度的调整。
我们承诺认真负责、管理有效的员工工资每年能有一定幅度的增长。
我们将根据公司效益情况发放年终双薪及奖金，作为对员工一年来辛勤工作的肯定。
我们为所有正式员工办理各项社会保险（非深圳户口不能�