按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
我们也可以看到，IBM、HP这样的国际大公司从来不会为一个单子去搞攻关，据说，这种规定是非常严格的，如果有人搞了，肯定会被开除。他们搞的是战略高度上的公关，比如加强和政府的关系等等，攻关的事都交给代理去做了，这是一种更高明的本土化，用我们的话讲叫“以夷制夷”。也正因为这样，他们才能拥有成为国际性大公司的气质、精神、文化等等一切。
最近，我们不少公司提出了赶超世界五百强的口号，其进取精神令人敬佩。然而，在攻关这个层次上拚杀，不可能形成那种国际性大公司的高贵气质，攻关也形成不了真正的竞争力，总不能靠攻关的能力走向全世界。
虽然攻关在这种原始资本积累的时期不可避免，但希望那些志向高远的企业也能注意到攻关所带来的负面影响，在有能力的时候，多培养培养自己的气质，确定一个公司的奋斗目标——企业宗旨，形成属于自己的、受人尊敬的以及能真正凝聚和吸引优秀人才的企业文化。
反“攻关”对策
攻关不可能完全杜绝，把“攻关”限制在一个较低水平的出路是提高“攻关”的成本。
讨论“攻关”问题是为了使市场竞争更加有序。因为有序的市场竞争有利于整个产业的发展。在这个意义上讲，我们是站在寻找“最优公共决策”。“攻关过度”必然要受到抨击，因为它使企业没有把宝贵的资源用到增加社会财富上面，没有用来为用户提供更好的服务和更优质的产品，而是用来从别人那里窃取财富，从而造成了社会资源的浪费。但是，企业往往是从“最优私人决策”的立场上考虑问题的，它的出发点是使自身利益最大化。于是，采取“攻关”的办法来拿到定单往往被认为是最经济的。显然，“公共利益”和“个体利益”往往是不一致的。
但是，创造公平有序的市场竞争的机制和环境并不是免费的，寻求“最优的公共决策”是要付出代价的。也就是说，杜绝“攻关”并非呼吁一下，唤起大家的“觉悟”就可以解决的。
用什么样的办法可以比较经济地解决“过度攻关”的问题呢？最容易想到的办法是达成某种“君子协定”，比如建一个行业协会，制定某种行规等等。然而，这种最容易想到的办法在解决实际问题时往往没有取得理想的效果。我们可以想象，如果真的成立这么一个协会类的组织，怎么来运作它呢？不外乎这么几种方式：或者由某一个企业主持，或者大家轮流主持，或者推举一个大家都信任的人来主持，或者选举一个董事会主持、一个监视会监督。这些方式是否有效，或许可以从一个“分粥的故事”中得到启发。
有7个人组成的小团体，其中每个人都是平凡而且平等，没有凶险祸害之心，但又不免自私自利。他们想用非暴力的方式，通过制定制度来解决每天的吃饭问题——要分食一锅粥，但没有称量用具或有刻度的容器。
大家试验了不同的方法，发挥了聪明才智，多次博弈形成了日益完善的制度。大体说来主要有以下几种。
方法一：指定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。结论是：权力会导致腐败；绝对的权力导致绝对腐败。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分粥的机会，虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这种办法造成了资源浪费。
方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这位品德尚属上乘的人还能公平分粥，但不久他开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就象用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享用那份最少的。
分粥的问题圆满的解决了，找到了一个最佳的方式。如果用计划经济的眼光，把中国的IT市场同样看成一锅粥，也许也可以找到类似的公平分配方案。我们比较容易想到的解决攻关问题的办法，如成立行业协会、借助政府力量规范竞争等等实际上就是在“分粥”，如果想问题的思路总摆脱不了这种分粥的阴影，采取的措施就离不开分粥的那几种方式，而“分粥的故事”已经告诉了我们怎么做是行不通的，唯一的解决办法也在市场经济的竞争里不适用。因为我们需要的不是计划经济的公平分配，而是市场经济的公平的竞争资格。竞争意味着胜者通吃，也就是说，是在竞争由谁来独自享用那一锅粥。
事实上，“君子协定”能在一定程度上解决一些问题。记得国内一家知名IT企业的总裁讲过这样一段话：“如果中关村的几家大公司之间没有一定的默契，一味的相互'挖墙角’，中关村不会是今天的样子。”事实上，中关村的几个重量级人物会经常在一起碰碰头，“如果有哪家公司的比较重要的管理人员和技术人员要跳槽到另一家公司，老板之间要相互通通气，问问情况”。这种做法在一定程度上使中关村的人才流动变得有序了。但你不能指望通过这种类型的“君子协定”来统一各家PC的卖价，更不能指望他们把“攻关秘诀”用来共享。
无论在哪个国家，那种经济环境下，“攻关”都不可能完全杜绝（本版“寻租”一文有更详细的分析），关键是使它存在于一个不太高的程度。怎么做到这一点呢？舆论监督，“君子协定”和“反腐倡廉”都能起到一定的作用。如果非要纳入到用经济规律来解释（这样容易使问题变得“纯粹”），解决的办法应该概括为增加“攻关”的成本。这个成本包括：攻关的金钱费用，攻关不当败露后的声誉损失，接受攻关者所冒的丢官失权的风险，等等。
前些时候听一家外国公司的市场主管说，现在对国内很多应用部门的“攻关”更难做了，以前只要请有关部门领导出国“考察”一圈，就可以把产品卖出去，至于产品是否适用，能否顺畅运行都不必操太多的心，因为很多单位买进信息技术产品只是“撑撑门面”，现在不同了，不仅这些个人要“该出国出国，该拿什么拿什么”，产品还要绝对的好，绝对的适用，否则领导们无法向上级交代。在我这个悲观主义者看来，这已经是一个不错的苗头了，因为“攻关”的成本在提高，被“攻关”者在思量自己的位子和前途，公关者觉得“攻关”的价值在降低。
逆向营销：从战术到战略市场开拓系列
我们常常听到这样的话：“按照传统的习惯和做法，我们应该……不应该……”那么按照传统思维模式，企业的营销就是应该这样：由企业的最高管理层先确定营销战略，中层经理接受指令后选择一组相应的战术去实现它。也就是说，战略应该支配战术。这也正是我们长久以来被传授和灌输的思维模式。
但商场如战场，市场营销环境的变幻莫测使得“自上而下”的营销方式越来越面临尴尬……
50年代，美国通用电气公司（GE）曾作出进入大型机市场的决定，但经过14年的努力，耗资4亿美元，最终以失败告终。当时为了实现这一上层战略，要么发展超大型计算机，要么就发展个人计算机，但当时二者在美国都没有市场。战略支配战术使得企业拒不承认失败，而这样往往又造成企业不能主动抓住意外的成功机会。通用电气在计算机领域的唯一进展是率先创立了“分时”的概念，这一成功能有力促使公司把计算机业务的资源集中到分时类产品方面，但这不符合当时通用电气通过销售各类计算机成为第二个IBM的总战略，好机会被错过了。
我们可以问：当你无法预测未来的竞争态势时，长期战略计划的优点又体现在何处呢？当你的资源和力量被牵制在长期计划上时，又如何面对竞争者的挑战，及时正确作出反应呢？毕竟市场风云变幻莫测。
批判教条是为了寻找制胜的指南；批判“从战略到战术”是为了寻找在营销中制胜的法宝。
于是有人“不可思议”地提出了在营销中应当“战术支配战略”的思想，对传统的思维与观念提出了挑战，这就是逆向营销。
逆向营销与其说是一种新的营销方式，倒不如说是一种新的营销思维观点。也许你会觉得逆向营销并没有告诉你该具体怎样操作，是的，它提供给你的是一种指导性的思维观念，它探讨了营销战略与营销战术的关系问题以及怎么样形成切实可行的战略。
逆向营销的原理：从特殊到一般，从短期到长期；寻找一个（仅仅是一个，而不是两个或多个）行之有效的战术并把它演化成为战略；战术支配战略，然后战略推动战术。
我们可以从顺向营销与逆向营销的对比中更好地理解逆向营销的思想。
“自上而下”的顺向营销突出要改变消费者的观念，认为：如果我从心里相信我们拥有卓越的产品，那么肯定就能找到合适的语言、图片和策略，把我们的这些感觉传递给别人，使别人也改变自己的看法而跟从我们的观点。但在实际的营销活动中，这样的想法已经越来越难以行得通了。那种“不管消费者需要什么，我的汽车就是黑的”的时代一去不复返了。
而“自下而上”的逆向营销强调与观念打交道，不是去改变人们心