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精彩管理知识文章大汇集-第1章

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厉以宁提出企业家四项标准
  在中国,很多人把企业家当成一种职业,这是误解,其实企业家是一种素质。经济学家厉以宁教授对此颇有看法。按教课书上的说法,企业家应具备三个条件:一是有眼光,能看出哪里能赚钱;二是有胆量,看准的事情敢于去做;三是有组织能力,能领着一帮人干事儿。
  但厉教授强调:21世纪的企业家仅有这三个素质是不够的,必须树立新型企业家的概念。他说,新型企业家除了具备上述3个条件外,还应有这样几个新条件:
  一、要有新的观念。新观念包含了对整个经济的看法和了解。比如什么是新经济?新经济是建立在网络和技术创新基础上的经济。新经济与旧经济是长期并存的,新经济代替不了旧经济,旧经济也代替不了新经济。而且,新、旧概念本身也是相对的,也许今天的新经济,过了几年就变成了旧经济;而今天的旧经济,过几年又变成了新经济????更新的经济。
  再比如说对泡沫的认识。经济生活中有实质内容的不是泡沫。当然,经济生活中也有泡沫,那是吹出来的,是没有实质内容的。但经济中有泡沫不等于泡沫经济,这完全是两个概念。例如水库放水能没有泡沫吗?总是要有一些泡沫的,但不能说这是一个泡沫水库。长江流经险滩时也有泡沫,但流出一段距离后泡沫就变少了。经济总是在有泡沫和无泡沫、泡沫多和泡沫少之中前进的。经济中有一些泡沫是难免的,也不可怕,关键是我们不要拒绝他,要观察他、学习他、掌握他、利用他。谁拒绝他,就会自觉落后,与世界先进水平差距拉大。网络技术不排除任何一个部门,传统产业也完全可以利用他;传统产业可以利用他加快技术创新和技术改造。企业家要对新东西有新的认识。
  二、要有新的决策方法。新的决策方法不是一个人说了算,也不是少数几个人拍脑门做决策,而是请专家做决策。任何一个投资、任何一个重大决定,都要尽可能请专家做决策。如果专家做出的决策不妥当,你去否定他,怎么否定呢?去找另一批专家来审查,看看他们的决策对不对;如果这批专家不行,再找一批专家……从对专家的比较中选择,但决策还是专家做的。在新经济形势下,靠企业内部的人才是不够的,要善于从社会上挖掘人才,善于利用社会上的人才,要树立全社会的人才都是供你利用、供你选择的资源。有了这样的概念,整个决策水平就提高了。
  决策包括程序化决策和非程序化决策。程序化决策一般比较容易,而非程序化决策是很困难的,也就是在突发事件下怎么处理问题。比如:由于受暴风雨的影响,铁路运输中断,货物不能按时运到,原材料供应不上,你怎么办?再比如,一天早晨某分厂因工资待遇问题工人突然罢工,你怎么处理?所有这些问题当时就要做出决定。非程序决策是对新型企业家应变能力的要求,往往非程序化决策更需要专家协助。
  三、要有利益导向的经营思想而不是危机导向的经营思想。所谓利益导向,就是在企业处于顺风、走上坡路时,日子过得还挺好,但是你能看到未来有更大的利益可以得到;为了将来更大的利益,当前必须做出改革,通过改革来转化潜在的利益。
  危机导向是指,在顺风的时候不去想着改革,反正日子还挺好过的,瞎折腾什么呀,直到企业混不下去、无路可走了才想起改革。有句老话恰如其分地形容危机导向:改革总是受命于危难之机。但是,情况经常是当改革有可能进行的时候,人们往往认为改革没有必要;而当人们认识到改革的必要性时,改革却难以进行了,至少难度上要大得多。新型企业家就要实时地发现必要的改革并及时地做出改革的决定。
  四、要善于利用资本市场。可以这么讲,善于融资、善于利用资本市场的经理是目前企业最需要的,而且,不单要善于融资,还要善于提高资金使用效率。现在的某些企业,利用各种关系也能弄到资金(也是善于融资的一种),但不善于提高使用资金效率,钱多了不知往哪花,找不到投资渠道、找不到好的投资项目,或者简单地把钱存到银行里去,这也是没有用的。
  支撑战略决策的财务
  现在,企业的经营环境正在发生不断的变化,例如全球化及日益激烈的竞争、新的组织机构及需求、知识经济还有信息技术及其对企业流程的影响,而所有这些变革的力量正在推动着企业进行转型,企业的指向将更多地注重创造价值和降低成本。以往,许多公司的财务部门在很大程度上都还在采用“闭门造车”式的理财方式被动地开展业务。今天,他们在公司的重大决策过程中却起着先遣队的作用。财务经理们正在意识到,若想在战略上抢占先机,就必须学会如何将数据变为信息,再由信息转化为知识,最后再由知识付诸于行动。
  未来的财务组织
  现在和将来,财务需要向伙伴精神、团队精神和企业参与精神发展。公司将学会利用其在财务智商(IQ)上的优势,作为商业竞争中的有利武器,从表1中可以看出,与过去相比较,企业的管理观念已经发生了转移。
  表1管理观念的变化
  过去
  现在和将来
  利润导向
  价值、现金流量和利润导向
  处理交易
  提供将来的信息
  报告驱动
  计划主导
  单职能
  多职能
  专业技术
  沟通技巧
  法律规定
  协商
  审计师
  咨询顾问
  信息储存
  信息提供者和分享者
  结果驱动
  结果和过程驱动
  在未来的5年里,财务部门最重要的3件事将由交易处理和相关财务报告的自动化处理、提高信息系统的质量、建立灵活有效的财务系统,转变为提高信息系统的质量、管理财务和相关商业风险和机遇,以及帮助营运单位进行商业计划、行为基础管理、会计、分析等工作。根据对200个跨国公司的调查反馈,可以看出5年内衡量财务工作的标准件发生许多变化(见表2)。
  表2财务稀量标准的变化
  1
  现在
  5年内
  获取有用信息
  42%
  70%
  成本核算
  72%
  67%
  反应速度
  50%
  63%
  员工人数
  74%
  59%
  结帐时间
  60%
  57%
  质量
  39%
  56%
  客户满意程度
  33%
  56%
  时间/速度
  43%
  52%
  现金流量
  45%
  49%
  财务费用占销售的比重
  33%
  46%
  错误数量
  17%
  26%
  利润/收费(商贸或服务业)
  16%
  23%
  财务工作的内容也将由交易处理、募集资本、优化税务状况并准备税务申报表、成本管理、实时会计控制、预算制定及实施、进行内部审计、财务状况报告和监督等重点,逐步转向改善基本财务作业流程,评估企业风险与机会,提供具有附加价值的企业营运分析,发展整个公司的绩效管理架构等战略性工作。而在未来的财务组织中,对财务总监的工作也将有新的定义——他的主要责任将是分析和责成企业增长的机遇,建立绩效衡量架构,了解和管理商业风险,领导转变和知识积累过程。
  促成策略性财务功能
  策略性财务的功能主要体现在4个地方:
  1.改善基本财务作业流程。
  2.提供具有附加价值的企业营运分析。
  3.管理企业风险和机会。
  4.发展绩效管理架构。
  在今后的5年里,后3项功能将逐渐扮演主导的角色,但是改善基本财务作业流程这一工作却是实现其他功能的必要条件。基本财务作业流程的改善包括采购流程的合理化,集成供应链信息系统,降低采购成本和提供更正确及时的信息。
  要实现策略性的财务功能,需要达到3个关键的促成因素:技能扩展、知识共享和启动变革,其中知识共享和启动变革涉及到整个企业的问题,因为篇幅的限制本文不再作过多的赘述。而财务人员技能的扩展,却是迫在眉睫的事情。
  技能的扩展
  随着财务部门功能的转换,财务人员必须要具有这样一些核心技能——例如定量分析、绩效衡量、信息管理的专长,在财务部门内部启动和组织转变的能力和综合分析信息的能力。
  为了适应新的要求,财务人员必须对一些方面进行改进,包括产品及市场知识、领导能力、对各业务环节之间相互联系的理解以及交流技巧。
  所以,财务人员必须经常和部门经理、采购人员、顾客以及供应商接触,以更深入地了解行业知识以及本行业和其他行业的最佳采购方案,还要参加关于谈判技巧、交流技巧和有效团队工作的培训。
  未来的财务人员应具备这样的能力——他能够衡量运用新技术实现采购流程的成本和效益,并且可以和部门经理一起制定和改善采购流程。
  随着财务部门更多地涉及启动整个经营组织的转变,它面临着很多问题,例如技能的定义,培训,招聘、绩效衡量和人事管理等。
  财务服务最优化
  通过利用咨询顾问改造交易处理和报告流程,借鉴比较和参考最佳操作方案,可以将财务的服务最优化。此外,在经济有效并可行的前提下可以考虑使用外包服务。
  例如这种财务的操作方案就很值得借鉴——财务部门可以将多用途的公司卡应用于员工的差旅和交际,这样就可以很方便控制员工的开支并收集供应商数据。
  飞利浦公司通过理顺财务流程,使财务报告更加灵活,更适用于决策者。他们还通过外包财务活动降低营运成本,并通过提供更好的业务评估使策略计划更加有效。
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