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我首先要感谢为数超过十万的《胆大包天》读者，是他们给了我继续出书的最大信心。
我也要感谢施振荣、厉以宁和李志达、高希均这几位朋友，乐意为我写序。他们不仅为本书生色添辉，也为读者做了高水平品评。口述过程中，负责文字整理的刁明芳小姐经常为我的广东国语所苦，一并在此致谢。最后，未能免俗，我要特别感谢家人这些年来对我的无尽支持。一如书中所述，我将大部分时间投入工作，常常疏忽了近在身边的他们。希望本书多少可以弥补我在家，却话不多的遗憾。
人生1 有危机才有表现机会
未来要发生的事，
不是你能掌控，
担心也没有用；
若是你能掌控，又何必担心呢？
六月天的荷兰，姹紫嫣红美不胜收，我的心情也像百花绽开。
这天来自全球ING集团两百多个国家的总裁和总经理们，在阿姆斯特丹近郊的一个度假胜地共聚一堂，票选出年度业绩表现最佳的国家、地区和经理人。台湾ING安泰是当天会场内，风头最健的地区，因为我们才完成并购不到一年半的时间，业绩表现出奇得好，在这次企业大奖中取得头筹；我的接班人石宝忠也获得全球最佳领袖奖，台湾是表现最为突出的一个地区。
ING集团最高领导人、总裁EwaldKist在大会的整场演说中，前后三次提到我的名字，大为肯定与赞赏，坐在一群蓝眼金发的同侪席间，我真是觉得无比光彩，一股荣誉感油然而起。我感觉耳根烫烫的，猜想自己可能脸都红了，只是旁人很难窥视到我内心澎湃的情绪。
职场生涯最大挫折
两年前，同样的六月天，我飞了大半个地球，赶到康乃狄克美国安泰人寿总部，当场晴天霹雳地得知，总公司最终还是决定将我们国际寿险部“卖”给ING集团。
这是我职场生涯中，感觉最错愕、也最挫折的一天。尽管从2000年初以来，ING集团并购安泰的谣传一直不断，但我始终充满信心。因为台湾安泰是个赚钱的机构，十二年来，我从零开始，将它打造为外商保险公司的第一品牌，业绩名列台湾第四，又在1998年被评为亚洲最杰出的保险公司。一片大好势头下，不但进军大陆市场，还买下一家日本公司，这么好的公司，怎会沦为作嫁他人、被“卖”掉的命运？不过就在前一年，总公司还曾评估要将金融管理部和国际寿险部合并，成立一家国际金融公司，计划日后在华尔街上市，并内定我是未来亚洲区的主管，相当于公司的二号人物，让我兴奋不已。怎么可能一夜之间，我从等着要高升、集团内最耀眼的大红人，变成并购易主、前途未卜、任人摆布的棋子？先前曾有台湾媒体报道说安泰想并购国泰，这下安泰反被人先买走了，我完全可以想象，同业间是怎样等着看我的笑话。
被选择，也选择自己的前途
从美国返回台湾的飞行途中，我看着窗外朵朵白云，哪里想到自己也会有从云端跌落万丈深渊的一天。学校毕业后，我就一直是同侪间的佼佼者。年纪轻轻就考上令人称羡的公务员；随后进入香港最大的寿险公司，成为全香港第一位精算师；外派马来西亚表现优异，是集团内最年轻的总经理；来到台湾一手打造安泰传奇……我这一生几乎都是打着顺手球拍，在“稳操胜算”中不断开拓出自己的格局。安泰被并购，使我生平第一次觉得，自己像被缴了枪械的士兵，命运不是操控在自己的手里。
长久以来，我一直奉行商业社会的竞争法则：只要努力表现，一定会被肯定。这次的并购事件，却让我深受打击：个人纵使再努力，大环境的条件不配合，也是枉然，太多变量不是你能掌控的。
说来奇妙，当我这样一想，反而重新得力，心情整个都放开了。未来要发生的事，不是你能掌控的，担心也没有用；若是你能掌控，又何必担心呢？于是我解开了先前种种疑虑：“ING是真有诚意要留用我？或是过渡人选？”“未来的老板好相处吗？”“两家公司并购后的人事大权，我还能掌控吗？”我只问自己：“想不想留下来？”毕竟这个决定权，还操控在我的手里。其实人生最难面对的是抉择，一旦想清楚了，勇气和信心都会跟上来。我大概只花了一个星期的时间，就从谷底的情绪走了出来，主要是我想清楚了自己下一步该往哪里去。我做了一个非常“感性”的抉择：继续留在安泰。其实人生最难面对的是抉择，一旦想清楚了，勇气和信心都会跟上来。
没有白吃的午餐
我知道这个决定在很多人眼里是不够“理性”的，一般专业经理人面临公司被并购时，多半选择另谋高就。因为新东家大多有自己的人事布局，会重用旧人的情况很少。即使重用，也是因应过渡期，就等新的接班人培养出来，旧人被撤换只是时间早晚的问题。在传出ING集团将并购安泰的前后时间里，曾有多家保险公司和我接触过，但我深知“天下没有白吃的午餐”，这些公司争相挖角，所花的成本日后全部要在你身上回收，一定会逼你回头去挖更多原先公司的资源，像人力、客户之类的。这种做法，我觉得跟自己的良心很过不去。我在安泰十几年，一直标榜“要做一家很不一样的寿险公司”，很多员工为了理想进来，很多客户也赞同我们的经营理念，反而我自己破坏了那么好的公司，岂不太可惜了吗？我的心里有一个声音很清楚地告诉自己：“一旦离开安泰，绝不会继续待在保险业。”长久以来，安泰就像一个大家庭，员工们喜欢我，也很依赖我。我心想：“自己一手经营的公司，我离开后应该要更好才是，而不是从此走下坡。”就个人来说，我的确是做了一个“感情用事”的抉择，但就大局来考虑，其实是一个很“理性”的决定。
越困难，越喜欢
驱使我留下来的另一个强烈动机，就是越困难的工作，我越喜欢做。众人都看好我去别家公司，认为那样我会更有发展、更受重用，而我就偏要留下来证明，不管ING集团新老板怎么待我，我领导的台湾团队就是不一样。既然ING集团是靠并购起家的，我跟其他同事一样，都是ING“买”来的，同样的背景，别的专业经理人可以做下去，为什么我不行呢？何况我的能力一点也不输给他们！两年过去了，我和我的经营团队心手相连，在新东家领导下，ING安泰的业绩再创高峰。一般企业在合并之后，人心思动、主管求去、新旧文化无法相融、员工适应不良等等“并购症候群”，并没有严重地发生在我们身上。我不仅主管大中华区的业务，也是亚洲区执行董事会的成员之一，职权比从前更大。ING集团也比从前更积极部署大陆市场，继上海之后，在大连和广州分辟新据点，朝我的梦想“复制台湾经验到大陆”，更迈进了一大步。这些成就，能在“不放弃自己的道德与信念下”一一达成，是我最感到欣慰与骄傲的。尤其是我一向主张的“3C哲学”：把Change（变动）
视为Challenge（挑战），反而有Chance（机会）开创出新局面，也在这场并购易主的“婚变”案中，得到最佳实践。把“变动”视为“挑战”，反而有“机会”开创出新局面。
人生2 不按牌理出牌
订一个人人绞尽脑汁、全力以赴，
甚至熬夜加班都未必能达成的高目标，
谁还有时间力气去争位子、传流言，和打小报告？
许多人都知道我喜欢不按牌理出牌，即使换了新东家，我还是不改本色，公司合并后走马上任的第一天，我就向新旧同仁宣布公司“不裁员”。很多人大吃一惊，因为几乎所有的公司在并购之后，为了精简人事成本，一定会裁员，因应新的变局。尤其我的新老板ING集团是靠并购起家的，怎么可能答应新并入的公司“不裁员”？
当初并购案在进行谈判时，有三项条件是我非常坚持的：第一，保留“安泰”的原名称；第二，不裁员；第三，照顾“9·２1”孤儿的承诺不变。ING集团的谈判代表当场面露惊讶与不解的表情，他们过去从未处理过这种“不裁员”的要求，心中一定在想：“这个人简直是给自己找麻烦！”等着看我怎样收拾残局。结果ING安泰在我坚持“不裁员”的营运下，2001年业绩大幅跃升39％，获利营收超乎想象的好。
我不按牌理出的第二张牌，是在两家公司合并不到半年，正值兵荒马乱的整合阶段，独排众议，坚持报名参加全岛的“品质奖”。这个全岛性的比赛，被业界视为卓越管理的最高荣誉，过去37年都只有制造业报名参加，台积电、华硕、IBM等都曾得奖。当时一位记者朋友很不屑地问道：“保险业也敢来参加？”同仁们也认为我们参赛的时机非常不利。结果ING安泰2001年落选，但是2002年就抱回奖杯，又在保险业写下创举。大家看我三不五时，总会出些“与众不同”的招式，以为我这个人好出风头，其实我有一套自己的战略思维。
因为懒，所以想与人不同
我喜欢做“与众不同”的事情，是因为我很懒惰。因为做从来没有人做过的事，就没有与人一较高下的压力，更可以发挥自己。反而是跟着前人的脚步，走相同的路线，以为这样比较容易成功，但其实必须要做得比前人更好，才能有所超越。当你做“与众不同”的事时，还可以看到更多机会，因为在你之前，从来没人做过相同的事情，没有人发现这里面其实隐含着许多契机。因此每当我想达成高目标的绩效，以“与众不同”的方法来做，成功的机会反而比较大。大部分公司在合并以后都会裁员，理由不外乎是节省成本。而我一向不主张裁员，因为公司如果要请人走路，有办法、能干的人一定先走了，剩下来的员工不知道哪天轮到自己，肯定是人心惶惶，不可能全心全