按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
个时候，权力下放是个最好的选择，选择适合的人选给予不同的位置，也就是我们说的管理层的组成。而领导者就退居二线，以一个宏观调控者的形态出现。以便让自己有更多的时间促进企业各个关系网的关系，制定企业的经营战略（将在下一章中详细说明）和规划企业的未来路线。能否组成一个有力的管理层，也可以看成是决定领导者是否是个合格的经营者的标准。
——对高级管理层的要求
优秀的管理队伍是企业发展的活力，而高级管理层就是这些活力的源泉。假如说领导者是将军的话，那么高级管理层也可以看成是为将军出谋划策的军师，是实际组织作战的领导人。所以在选定高级管理层的时候，是否能够拥有和领导者相同的企业价值观和能否团结团队互相合作当然就是首要的前提。
高级管理层的组成一般是由企业的二把手（经理或副总裁，在中小企业，很多领导者也兼顾经理职务）和各个部门的负责人组成。是企业大小企划的规划者和实施者，是与领导者最接近的阶层，也是领导者最信任要求最高的成员。而对于他们最基本的要求，当然就是对于企业的商务企划拥有共同意识，其中的厉害点前面都有提及。而高级管理层的任务并不紧紧是遵守和实施商务企划，更多的是要去多发扬其中的精神和促进商务企划的落实和实施，在领导者不在场的时候，充当领导者的眼睛和嘴巴。
对于如此重要职位人选的选择，工作经验作为创业者选择的先决条件，是必不可少的。对于刚开始创业的人来说，专业对口和拥有同一业界的高级管理的经验的人才绝对是是必要的选择。不过对于刚从学校出来的人才或没有什么经验的人才，也不是说不能使用，只是对于刚起步的企业来说，使用新人所冒的风险实在是太大了，在没有十分把握的时候，建义不要起用为好。当然对于已经进入轨道的企业也可以尝试使用没有过多少经验的人才或拥有不同业界的高级管理经验的人才，为企业增添新鲜血液。另外的，是否可以给每个人合适的位置，是非常关键的所在，特别是对于产品开发和财务预算方面的，没有开发能力和对财务方面没有专业能力的，就算再有管理能力也是不能给于起用的。人才要因才而用，再有能力的人才，不符合要进入职位的条件的话，不用也可以说是明智之举。
对于经验的要求，单单拥有业界的丰富经验还是远远不够的。在以前各种企业实际创造的业绩也是非常重要的。只有经验，而没有提高企业管理制度和企业业绩经验的高级管理也是不可选的。在现在很多企业中，在一些计划企划和开发产品中获得很好的业绩的所谓人才也是很多见的。但是在这里要注意的是，只有计划企划和产品开发的经验，而没有实际管理经验的人才也是不可选的。另一方面，就算拥有良好的业绩，但是对于企业的利益额却没有多大改变，只有营业额却没有利益产生的管理人才和开发人才也是要注意的。毕竟，不同的产品，不一定都会有一样的销售量，而对于利益没有追求的管理来说，假如产品不能畅销，那么对于企业资金和资源来说只能是无谓的浪费。
对着创业者或领导者可以开口畅谈，海阔天空，可以写出一手优秀的商务文章和拥有商务管理课优秀成绩的人才，在实际的管理的时候，如何去使用自己所写和所学的却无从下手的也是非常多见的。就算有很好的文采和很好的学识，如果不能在实际的管理中去利用自己所学的，去实施自己计划的，一切都是无用的。在选择管理人才的时候，能否写好的文章又是否有过优秀的学习成绩，并不是那么重要的，重要的是是否有实际管理能力才是最重要的。只会纸上谈兵的所谓人才不要也罢。
另一方面，对于拥有丰富专业和管理经验的人才也是有选择错误的可能。这种人往往由于以前的成功销售经验或开发经验，而骄傲自满，在进行每一份新的企划的时候，都以相同模式去进行，占据主导权，对于各种决定就独断独行，什么都自己一个人决定，无视一些风险，其结果也是可想而知的。要知道每种新产品的的开发，销售和生产都是不同的，一味的以以前的成功经验为基础，去管理现在的企业，等待的就只可能是一次惨痛的失败。对于每一个新的企划，都要看成是新的起点，不以以前的成功经验为固定模式，要可以吸收以前的成功和失败经验进行不同的改进，能够不断的提高自己本身的价值，这样的人才才是创业者的选择。
——对基层管理层的要求
在一个企业里，最经常在现场又最接近一般员工的要算企业的基层管理层了，他们也是具体的对于企业产品和服务质量负责的阶层。因为是和员工朝夕相处，所以也最有其说服力和感动力。他们的每一举一动无疑关系到一般员工是否可以认同企业的价值观和履行商务企划中的要求的关键。对于基层管理层来说，以身作则去遵守和履行企业的商务企划是这一阶层的主要任务。
对于基层管理人员来说，不一定要拥有很高的学历，但是却要对自己所在部门的业务非常精通。比如对于生产计划制作的管理人员来说，要非常了解供货和进货的需求，不把不生产的材料进进来，也不会把要出货的产品计划给漏掉，又比如对于现场管理人员（现场班长等）来说，对于机械的运作，原理和维修以及产品的品质要求就要非常精通，假如一点小毛病就要停产请专业师父来修理或不良产品流出多发等等，不紧对与产品生产速度和产品成本的付出是负担，更对企业的信誉有深刻影响。基层管理人员，是企业利益的产生源，不能做到为产品质量把关和降低成本价格的话，对于企业的长远发展都将是一大阻碍。
作为基层管理人员，不紧对于所在部门的业务要精通，而且在于人际交往方面也是有很高的要求的。产品生产是否可以顺利，服务是达到要求，对于员工的错误是否可以很好的指出而不产生负面效果等等，都是要通过与员工的交流中解决的。要做到可以软硬兼施，对于一些无碍大雅的小错，小事化无，而当碰到对产品质量不能把守的员工来说，严厉的批评都是必要的。
在基层是最有可能发掘出有用人才的地方，作为基层的管理人员，当发现有好的苗子，就要积极培养上进，为企业多培养人才，不要怕别人爬的比自己高，而要做到为了企业，舍弃个人观点，使人才可以得到重用。
以上就是对于企业各个管理层的一些要求和管理方法，每个管理层都有自己不同的使命。而能否让每个人都为了企业发挥自己的所长，对于企业的发展与前途都是息息相关的。而要想做到人人都排除己见，在团结的基础上，人人竞争向上，企业领导者的决定就是非常重要的。
正文 第四节 组织战略
第四节组织战略
在以现实环境为基础，构建出能够适合经营战略的有效组织，并能够维持下去的战略体系，我们称之为组织战略。有一个有效的组织战略对于经营战略的顺利执行有非常大的帮助，但也不是说有了有效的组装战略，企业就一定会成功，主要的还是要看经营战略的好与坏。就算有了良好的组装战略，也往往由于人或组织的关系，市场战略与财务战略企业的心脏要素没有很好的策划，而导致失败的事例也是很多见的。而对于管理者的管理战略的效果，也可以通过组装战略的效率性来评价。主要有以下几个方面的标准。
1；企业责任心
企业的工作人员，对于可以为企业的目标达成，而全力以赴，付出自己的时间与能力，并对其抱有强烈的责任感，就是我们说的企业责任心。拥有企业责任心的员工，不会是等待领导者或上司下达命令才去采取行动，而是根据环境的变化，自我思考，与企业的其他成员或部门共同合作，迅速的作出反映，为了企业能够拥有竞争优势而积极行动。而作为企业的领导者更要通过各种的手段来提高企业成员的责任心。假如企业的成员都可以保持高度的责任心，那么企业就可以保持不断的发展与变化，不会因为一点点的成就就自我满足，从而也可以带动其他的关系网保持同样的状态，为了企业的更好发展而不断思考改进。
2；个人能力
作为个人能力或特长，对于一个企业来说，决不是单纯的个人的东西。其中也有可能包括了企业所需要的各种能力或特长。对于企业的管理者来说，不单是只能看到企业员工的确定与错误，而是要发掘其能力或特长，使其为企业服务。总是，只重视员工的缺点并加以批评，那么只能是使一些有能力却有一些小毛病的人才远你而去。就好像作者听过的一个故事一样，有个企业的上司对企业开发部门的优秀人才的衣着品味很有意见，总是提各种意见，最后那位人才离开这个企业到了竞争对手的企业里，结果使得企业的产品开发落后余人，结果使企业失去竞争优势，慢慢衰退失败。
而作为另一个很重要的方面，作为企业的领导者不是只对那些被称为优秀人才的人才重视开发，往往最不起眼的员工会是给你最大的企业效益的人才也不一定。就比如一个足球队伍中只重视能够得点得射手而没有重视其他队员得配合一样，是不会出好成绩的。
3；整合能力
是否可以通过组织的事务部署，部门以及企业全体的整合来提高个人与组织的效率，是评价一个组织战略的是否合格的基本标准。再有能力的人才，要是我行我素，不与其他人合作，对于提高企业的竞争优势是没有任何帮助的。与足球队伍只有优秀的射手一样，没有很好的防守也是胜不了比赛的。作为一个可以对企�