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如果真如克鲁格曼所说，我们现在的质量部门、管理部门所使用的各种质量工具、各种质量图表是一些修建大厦的脚手架，而当你将脚手架撤离之后，你还剩下什么？假如你的质量大厦还没有建立起来，拆了脚手架你还剩下什么呢？什么也没有！于是，只能是有虚无缥渺的质量意识在那里飞。所以，我们只能是用喊口号、贴标语和搞运动的方式去搞质量。这也许就是为什么只有到了“质量月”大家才会忙碌起来的原因了！而这种心态，实际上是恰恰“跑偏了”！质量意识，表面来看它是“意识”二字，似乎属于意识形态，但实际上，我们在前面反复地强调，它是脚踏实地的，实实在在的，它是用金钱来表示的。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（23）
有一次，西门子某一个事业部在中国的机构开始走马换将，董事长名叫爱华，留着非常漂亮的胡子，带着一群高管来中国上任，并在北京休整、转机。利用这段时间，我们一起开了个沟通会，看看克劳士比的方法如何能够帮助他们提升管理的质量。当时我们谈到克劳士比的四项基本原则，谈到第一项基本原则“质量是符合要求”的时候，他们认为，本来就是这样，没有什么；谈到第二项基本原则“预防系统产生质量”时，他们认为，我们必须要去做预防，这也没什么；谈到第三项基本原则“工作准则就是零缺陷”，要一丝不苟、说到做到时，他们说：“这是应该的啊！不过，听说中国的同事总是马马虎虎啊，看来还是挑战很大的！”起码在谈到这三个基本原则的时候，这些德国朋友们都是不以为然的。
是啊，和德国人来谈这些问题，谈这些被认为理所应当的或是应知应会的事情，似乎很难有什么共鸣。但是，当我们谈到质量不是虚的而是实实在在用钱来衡量的时候，而且谈到，当一个组织不能第一次把事情做对而产生的额外浪费，尤其是在制造业，这种浪费甚至高达销售额的20％～25％，在服务业更是高达运营成本的30％～40％的时候，他们那位原本悠闲地喝着咖啡，把脚翘在桌子上，身子向后仰着的年轻的财务总监马上就坐直了，然后把头伸到前面，探着头，对着投影，而且把眼镜向上推，似乎要聚焦一样地盯了一会儿，然后自言自语地说：“是这样吗？真的是这样吗？”也许就是这个夸张的动作，给我留下了非常深的印象。让我一下子就想到了克劳士比先生说过的话——“没有什么能像金钱那样引起管理者的注意”。
当然，令我非常高兴的是，他们随后就开始了试点，并将下属的一家在整个集团排名落后、赤字连连的企业STCL公司扭亏为盈，一举变成了以市场两倍的速度增长，完成了一项“不可能完成的任务”。
质量意识如何养成：宝马螺丝钉的故事
我们已经知道，质量意识绝不是一个简单的虚无缥渺的东西，那么它是什么呢？我曾经为国家“质量月”画过一本漫画叫做《零缺陷》，里面有这样的故事：
有一次我到宝马在中国的一家工厂辅导，当时他们还没有高调进入中国。他们的总经理陪着我在生产线上考察，走到生产线某一个车间的角落时，总经理说：“拐弯吧，咱们别往那边走了！”
我问：“为什么？”
他说：“哎呀，不好意思！杨老师您看，我们的工人质量意识太差啦，咱们往那边走吧。”
我说：“为什么差，我怎么没看出来啊？”
他说：“您看吧，他们把那些螺丝钉满地乱扔啊。”
我说：“螺丝钉满地乱扔，怎么啦？”
他说：“杨老师，我告诉您吧，那些螺丝啊可是宝马原装的，每个都价值十欧元啊。”
“是因为它贵啊！”我笑了。
“可不是嘛！”
我又问：“以前这螺丝是一个什么价啊？”
“哦，那是论斤来称的，很便宜。”
“这样吧，”我说，“那我给你出个注意，既然贵，你干脆就直接告诉员工，说它很贵，让他们小心点。”
他说：“我怕如果告诉他们，他们偷偷往家里拿，那可怎么办啊？”
我哈哈大笑，说道：“你放心吧，他们还不至于拿回去的。如果不信，你就试试看，按我说的做：第一、你告诉大家；第二、你要设立一个机制，谁对这些零件能够做到轻拿轻放，你就奖励谁。你试试看吧！”
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（24）
果然，当这些员工知道每一个螺丝要一百多元人民币时，他们突然变得小心翼翼，轻拿轻放了。本来这件事他们就可以做到，而且现在做到了，还有奖励，还能够加分，大家何乐而不为呢？所以，没有单纯的质量意识。质量意识一定要被变成实实在在的东西，才有可能产生。
有这么一位企业的老总，每次他出差的时候，总是把许多的财物和现金交给他的秘书。无论是坐火车还是坐飞机，他自己坐下来后都可以倒头就睡，但是他的秘书可真是被他“折磨”得神经兮兮了。是啊，本来就带着这么多钱，拿着也不是，放下也不是，他哪还敢睡觉啊！
我在许多场合做过一个测试。我拿了一个塑料袋，里面放了一叠报纸，我在现场找了一个人，对他说：“来，你帮我把它拿到北京去吧。”
他说：“OK，没问题。”
然后我就问他：“你会怎么做呢？”
他说：“上火车我就随便把它放在行李架上，住酒店呢，我就随便放在那就行了。坐飞机呢，也放在行李架上吧。”
我说：“好，现在我给你一个概念，你这里可不是什么废报纸，报纸里面可是包着100万人民币，这个时候，你看你该怎么办？”
他说：“我肯定会紧紧地抱住的，恐怕要失眠了，要神经质了。我会担心别人会惦记着它呢！”
这个小对话总是能引来大家的哄堂大笑。
然后我又问大家：“请问，什么东西让他产生了两种不同的变化？是什么来决定他一开始很没有意识，突然就变得有意识了呢？”
所有人都会说：“钱！价值！”
我说：“是啊，也许我们可以这么来定义，所谓意识，实际上就是对某些事情关注的水平和程度；那么质量意识呢，它应该是基于价值或基于成本、基于金钱让我们对某些事情引起关注。一旦我们关注了它，我们一定会采取行动，如果愿意的话，你可以把它叫做质量改进行动。而各位高管们，就要创造一种制度，一种机制，创造一种氛围，让它持续地行动。这叫什么？这不就是质量管理吗？”
形成“人人会算PONC值”的氛围
我曾经在《零缺陷大道》一书里引用了汪玉春关于一汽大众推行PONC模式形成“人人心中有本帐，人人会算PONC值”氛围的案例，也在许多机构里和研讨会上为大家解析了这个案例。同时，我也把它与上海大众的案例对比着来讲，往往会给大家较深的启迪。
有一次，在他们共同的一家韩国供应商那里做“诊疗”，其间谈到一件小事。这家企业的质量部长说：“一汽大众来审核，抓住一些轻微不符合项，我们就去吃饭，然后对我们强调一定要纠正，就过去了；中国大众的来审核，也抓住一些轻微不符合项，吃完饭后，对我们强调一定要纠正，也就过去了；上海大众的来了，也抓住了一些轻微不符合项，吃完饭后，却并没有就此过去，而是不久之后再来重审。当我们问，一汽大众、中国大众都过了，你们怎么不过呢？他们的回答是，我们是上海大众，不是一汽大众，也不是中国大众！”
三家大众，处理问题的风格却是不尽相同的。显然，这与他们各自所处的环境、尤其是各自的质量文化理念不同密切相关。抛开中国大众不谈，说说另外两家大众。一汽大众实际上是由三个赫赫有名的公司结合在一起的：一汽、大众和奥迪。三大巨头、三个强势品牌走在一起，必然会出现“婚姻的磨合期”和“文化的适应期”。