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所以，当他接触到“第一次就把事情做对”的时候，他似乎一下子顿悟了。但他也拿不准，于是他就向我询问：“杨老师，第一次把事情做对，是不是就意味着第一次翻砂就成功了呢？如果第一次翻砂就成功了，是不是就意味着就不需要补焊了呢？如果不需要补焊，那是不是意味着那些焊工和焊条都是PONC呢？”
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（7）
我笑着对他说：“你这不是想得很明白吗？”
回去后，他先去问那些翻砂工们：“你们给我说说看，你们有没有第一次就翻砂成功的，不需要补焊的情况呢？”
那几个翻砂工笑着回答：“头儿，如果没这两下子还叫翻砂工吗？”
他说：“你们这帮小子，那为什么总是需要别人补焊呢？”
翻砂工们笑了：“哎呀，不是忙嘛。你看，这么多的活儿，出错就会难免嘛。况且说了，我们要不出点错，你让那些焊工干什么啊？也总得他们忙点吧。”
这个厂长此时才恍然大悟，看来，他之前一直在走一条错误的路，接下来，他更坚定了自己的信心，于是，便与管理层一起修订了政策。
这老企业一年产值3000万，但它的利润是多少呢？大家恐怕就猜不出来了。我问过许多人，有的人会猜得很大，说500万，还有说800万，甚至1000万的。这时候，我就会说：“如果这样的话你们都改行吧！”我伸出五个手指。他们说：“50万？”我说：“错，五万！”往往这时，人们会哄堂大笑，似乎以为我是在讲笑话。
其实，我真的不是在开玩笑，这是事实啊！虽然只是区区的五万，可在在当时那是！因为全部的同行业的厂家都是负数，而唯有他们还赚钱，我们中国老话，叫“一俊遮百丑”。换句话说，他们认为我们还是老国企，我们居然能赚钱，说明我们的方法没错，我们这是对的；这反过来又强化了他们认为以前的做法没有什么问题。再反过来，走遍全国看看，大家似乎全是这么做的，大家全都是靠补焊、修补来完成他们的任务的。而这个时候，当管理层在一起真正开始思考这个问题了，真正从源头、从政策上来引导大家第一次做对的时候，是要痛下决心的。
一旦有了政策，接下来我们一定帮他们安装一个预防的系统，同时，也要培养他们能力，培育他们的文化，为他们培养“星星之火”，帮助大家去理解和落实。简单说吧，从考核拉动，由厂长亲自宣布：“从今开始，我们要第一次就把事情做对。我要求你们在半年之内，把那12个焊工给我减回2个，而且要恢复到八小时之内，任何人加班，那就开除。同时，我希望在八个月之内，让那堆积如山的焊条在我眼前消失掉。”这就是管理层的政策和机制，其实并不复杂。半年以后，他们惊奇地发现，账面上居然有250万利润。
这也算是个经典的案例了。当时他们公司做出这个案例让我点评的时候，我专门让大家思考，这250万是从哪里来的？这个确实也应该值得大家好好思考一番了。
有趣的是，没钱愁、烦，这有了钱更愁、更烦。因为作为国企的一个分厂。他们可不想把这笔钱上交。因为，他们害怕赚得多，交得也多，上头给你压的任务也就更多。于是，他们领导班子破天荒的第一次考虑如何花钱的问题。
说到这钱该怎么花的问题，有的说：“你看这还不容易吗？你们看我们这连基本的办公设备都没有，我们连笔记本也没有，电脑也没有，网络也不通。那咱就把办公设备换了吧！”那剩下的钱呢？工人建议说：“厂长，看我们的厂房多旧啊，多破啊，咱们是不是也该修修啊。”于是，厂房也翻修了，可还剩下很多钱，于是又决定把五十年代修建的厂门重新装修一番。一下子整个厂看上去焕然一新了。可最后账上还有五十万，他们只好上交了。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（8）
大家想想看，一年才五万，半年就五十万。多么大的一个改变啊！可是问题是它是怎么来得呢？
大学者王国维先生曾在《人间词话》里谈到诗词的三种境界，其实也是管理的三种境界。“昨夜西风凋碧树。独上高楼，望尽天涯路。”此第一境也；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二境也；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此第三境也，也就是“零缺陷”的境界啊。四方厂就是一个很有代表性的例子。
显然，你会发现，当我们“倒过来读书”的时候，实际上已经开始关注“第三代利润”，跨入了“灯火阑珊处”的境地。如果说原材料和产品的制造是第一代利润的来源的话，那么服务经济则产生第二代利润，而质量却是我们说的第三代利润的来源。
大家可能会觉得迷惑，仅仅靠了解到了成本和代价的关系，就能额外地创造利润了吗？那其实这个里面还有一个玄机，那就是代价。第一次就把事情做对，它实际上不仅是利润的来源，同时它也是一个企业的竞争力的体现，而这两方面恰恰是手心和手背的关系。
为深入说明这一点，我们继续以刚才说的那家四方机车厂的分厂为例。他们有一个产品，就是火车上的小挂钩。当时在指导他们实施零缺陷的时候，我特别要求他们：“第一次就把事情做对”，要求你们从三个方面思考——第一，是你们自身的能力；第二，一定要去了解客户的需求；第三，要看看你们的竞争对手在干什么。于是，他们确定了一个机制，即由技术人员和市场人员共同到客户——铁路局那里去，了解客户对他们到底有什么需要。
客户说得非常清楚而简单：“我们其实没有别的要求，只要你们尽快把小挂钩做出来，然后安在火车上，我马上就可以跑了，多拉快跑，这是我们基本的需求，就这么简单！”
我们再看一看他们的竞争对手在干什么。他们惊奇地发现，竞争对手们是用了传统的管理的方式和生产的方式，在家里面做好了挂钩，然后运到客户那里进行安装。当然，他们安装的时候常常发现，不是这里大了，就是那里小了，根本安不上去。然后他们就调来了许多工程技术人员和服务人员，就地开始修补、打磨，一拖就是一个星期，甚至半个月、一个月。所以，客户和他们都非常着急。
当四方厂了解到这些之后，就非常简单了。因为“第一次就做对”要求他们要深入地了解客户的需求，然后按照客户的实际的需求回来进行产品的开发、研制和生产，那么最后呢，当你到了客户那里安装的时候，第一次就把它安上了。你们可以想象一下：一个是第一次就装上了，不用修补；另一个则是在现场修修补补，要拖到一个星期、甚至一个月。这是巨大的反差啊！
于是，口碑就有了。一提买挂钩，客户们就会说：“就买他们四方的挂钩吧！”
由于这种口碑的效应，这家工厂的产品一下子成了热销产品，以至于到了后来，要想买他们的挂钩产品，居然要找铁路局的领导批条子才可以。本来这家分厂按照公司改制的战略需要，是要把他们给剥离出去的，换句话说，需要把他们从核心产业中划出去的，但是他们却因为抓质量使得竞争力大大提升，居然成了业内的畅销品牌。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（9）
品质与品牌
品质与品牌，有一个相同的“品”字，从而表明了它们之间的联系。当然，这决不是“望文生义”般的解读，而是“一叶知秋”式的证悟。
我原本想从“品”字开始进行逐一的考证的，却因日常的“品质”工作而暂时放下。但伴随着“神七”的热潮，许多因打“神舟”牌成名的和丧失成名机会的机构开始纷纷行动起来，即使不是刺刀见红，起码也是摩拳擦掌。
我曾经有幸参加了“中国新品牌论坛”，并作为贵宾，与政府各部委官员、知名专家、学者和大批企业家、记者们一起，共同见证了“中国新品牌”势力的崛起，以及《中国新品牌宣言》的诞生。
轮到我发言时，我用“一杯冰啤酒”来阐述“品质与品牌”之理：
我首先敬论坛的发起者们“一杯啤酒”。因为啤酒代表着一种激情和气概。在中国大地上敢于说自己“新”，而且敢于打起“新品牌”大旗的，本身就是一种象征，一种值得尊重的壮举。虽然我们中国人在骨子里都有“适我莫非新”的情愫，但更有“枪打出头鸟”的基因。因此，站出来说自己新、与众不同，绝对是需要勇气的。论坛的发起者们显然不需要啤酒壮胆，所以我用啤酒向他们致意。
新，言外之意，就是与旧的截然不同，就是以前不曾有过；是对旧的偶像的一种“革命性”的跨越，而非在旧的基础上修修补补、加加减减。这应该是两种不同的思维与路径，就像当年的罗马大帝亚历山大举起利剑砍断一团占卜的绳结那样，“质量宗师”克劳士比先生用“第一次就把事情做对”的零缺陷哲学，颠覆了“修修补补”的理论基础——质量控制理论；哥白尼用“日心说”****了长期处于霸主地位