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，依然又退回到了老路上去，依然又用技术的思维，用数学的思维，用了貌似现代化的、更加精密的科学技术的手法，使得以数学为基础的传统的质量控制理论又“借尸还魂”了。所以，哈灵顿博士反复强调说：“是时候了，是到了要纠正的时候了！”
他专门推荐我读一读哈灵顿博士最近写的几篇文章，一篇是《回到未来》（Backtothefuture），另一篇是《我看精益六西格玛》（LeanSixSigmaasISawIt）以及与原摩托罗拉的六西格玛专家关于《六西格玛》的辩论文献。
我认真拜读过之后，果然是颇受启发。哈灵顿博士认为，六西格玛源于20世纪80年代摩托罗拉与日本的碰撞，意图在于通过聚焦衡量、统计分析、流程定位、过程能力分析、SPC和图角法等方法改进质量。后来，当摩托罗拉的六西格玛专家离职并自立门户后，便把它推销给了联合信号集团（AlliedSignal）和GE公司，主要作为改进财务绩效而非改进质量的方法。于是，大家都开始把视线聚焦在公司的财务结果上，而非客户身上；六西格玛变成了削减成本而非提升客户满意度的方法，变成了“黑带”、“绿带”的个人工作，而非每一个人经过团队合作成为问题的解决者。
事实上，六西格玛真正关注的是变异和统计数据，而不关心因公司文化的转变而产生的行为的变化；它的目标就是要通过减少变异来节省成本。问题是，当你开始聚焦变异时，你就把眼睛盯在错误的事情上了。看看摩托罗拉和GE的结果就知道了。他们都宣称六西格玛为他们节省了千百万的美元，可是摩托罗拉在1995年的市场份额高达60％，到2003年降到了15％；GE开始实施六西格玛以前的客户满意度非常高，之后虽然杰克？韦尔奇夸口平均每个项目带来了53万美元的收益，但仍打算将70％的制造业务外包到海外，以提高盈利水平，致使质量逐渐下滑。所以，汤姆？彼得斯指出，几乎所有的改进都来自简化设计、制造、规划和流程与程序，而非减少变异。
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（5）
与此同时，福特的生产方式原本是关注质量的，精益的、高效的和提升制造流的，却因20世纪40年代末从GM跳槽过来的两位高管，推行追求投资回报率的“斯隆会计系统”而被“谋杀”。但被后来的丰田公司学习过去，并在追求质量的热情中得到“复活”。
不幸的是，如今六西格玛项目旨在成为CFO的目标而非质量目标，甚至美国的国家质量奖也开始用财务指标取代质量了，而且已经用“卓越绩效”的名字把“质量”踢走了。质量专业人员也开始因为项目的财务指标的成功，而沉湎于“回复原状”解决问题的喜悦，远离去进行“预防系统”的实践。毕竟，我们需要铭记的是，企业的成功是用你能够帮助终端客户或消费者省多少钱而非你自己能够省多少钱来衡量的。
我在这里无意做哈灵顿博士的传话筒，只是觉得他说出了我要说的话。因为他所说的事情，我都在观察和思考。不同的是，他是站在大西洋的彼岸，而我则立足于中国本土的质量实践，而结论是一致的，担忧是相同的，的确令人回味。这也表明中国的质量绝对是世界的质量。不过，我比大师们更加焦虑，因为毕竟他们经历了近百年的积淀，对质量是有集体意识、甚至潜意识的，所以，他们还可以通过“回忆”进行纠偏或纠正；而我们需要格外的小心，如果第一次就做错了，那么基本上只好推倒重来了，因为我们的质量还没有根基，经不起折腾！也许最佳境界就是“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在，灯火阑珊处。”
暮然回首
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成本与代价的思考
成本与代价是两个不同的主题，而且它们的概念也是完全不一样的。如果借用我们在前面有关“看不见的”和“看得见的”说法，那么，可以这么说，“成本”是看得见的，是预算之内，是我们可以花，甚至应该花完的；而“代价”呢，则是看不见的，是额外的花费，是我们本来应该已经赚回来的，但是一不小心又花出去的，也就是浪费。
有了这种分野，我们再来看看所谓的“质量成本”和“质量代价”的区别以及对我们实际工作中的影响。我找出了以前写过的一篇博客，似乎能够说清楚这些问题，而且还很有趣，网上的点击率也不低，不妨一起分享：
有一位公司的经理对我说过这样的一件事，他们的员工餐厅本来是用餐票的，现在改为用IC卡了。在用卡以前，员工们一般到月底都有余额，尤其是女员工，可节省10元左右呢。管理部的人认为，餐票既不卫生，又不便保管，而改用刷卡，这样既有效率，又有时代感。员工们也认为刷卡方便。似乎皆大欢喜。可真正用起卡来，大家却有了一种无法言表的烦恼。因为自从用了卡后，常常是刚到月中，他们在买饭时就被很尴尬地告知“没钱了”。
“这不可能，”他们总是搔着头说，“我以前从来用不完。”问题出在哪儿呢？是员工的钱不够吗？是餐厅的读卡设备有差错吗？都不是。让我们先来看看自己的例子吧！我们都有用信用卡消费的体验。在富丽堂皇的商场里，你怀揣着卡可以任意选购商品，还会很潇洒地对售货小姐说：“请给我包起来。”因为你知道，信用卡是可以预支消费的。但如果我们改用现金，让你拿着一摞现金去购物，当你一张一张地数着付钱时，你还能那么洒脱吗？你难道不会心跳加速吗？其实，信用卡就好比成本，是允许我们花的。而伴随着你数钞票的心跳的感觉，你是否体会到了成本的“三味”呢？克劳士比说过，质量是免费的。只有我们按已达成的要求去做，第一次就把事情做对，才是成本的真谛。而常规的成本中却包含并认可了返工、报废、保修、库存和变更等不增值的活动，反而掩盖了真正的成本。第一次没做对，势必要修修补补，去做第二次、第三次。这些都是额外的浪费，是“不符合要求的代价”（PONC）。统计表明，在制造业，这种代价高达销售额的20％～25％，而服务业则高达30％～40％！我们处在利润干涸的年代，原料价格在上涨，而市场价格却在下降，两头挤压，企业基本上只有很小的生存空间了。加上许多行业的进入门槛又低，竞争趋于恶化，更加让我们对存在的巨额浪费瞠目结舌！醒来吧！不要再哭诉“成本下不来”了，取消信用卡，使用现金吧！那样就会让心跳的感觉变成我们工作中的质量意识。如果你在服装生产线上，把工人扔掉的布头的统计数字或指数用“溯源法”折返回去，用实物醒目地贴在墙上：1块布头＋1块布头=1件内衣，1块布头＋1件内衣=1件衬衣……这不是在教员工们数钱吗？
《质与量的战争》 第三部分 原来是月亮惹的祸（6）
如果你在电子产品生产线上，把墙上的缺陷率、什么什么率换成一目了然的实物或钱，比如，1个零件＋1个配件=1个微型收录音机，1个配件＋1个微型收录音机=1个随身听……这不是在教员工们了解代价的含义吗？
一旦我们认识到PONC，就会把注意力集中到识别和确认要求、了解和改进过程上，从而设定有效的目标以符合已达成的要求。因为要求和过程越清楚，越有可能把事情做“对”；要求和过程越明确，才越有可能“第一次”就做对。否则，做得越多，代价越大；做得越累，成本越高。这正是“缺陷预防”的态度，也正是“零缺陷”管理的心态。因此，管理者的职责就是要用代价/PONC这种管理的语言、质量管理的语言教育每一个人，上下达成共识，使用共同的语言。如是，方可使质量成为获利的“最后的机会”，成为“一颗货真价实的摇钱树”！如果你只想到要派几名成本会计去外面学习几天，回来后就想用别人的模式和资料建立自己的“质量成本”制度，然后品着咖啡，静待下面的“成本”自动地削减殆尽。那么，你等到的只能是基层的试探性电话、“润色”过的数字以及狡黠的笑容。这时，我们只有请电影里的黑帮“老大”来敲打他了：“你要为此付出代价！”
毕竟，“P”即利润，削减代价（Price）就是利润（Profit）。
老国企：倒过来读书
ITT的CEO哈罗德？吉宁曾经在他的自传体著作《管理》中谈到，“就好比我们看书是从前往后翻一样，经营管理一定是倒过来读的”。这句话和这种基本的思维方式，影响了许多许多的西方的企业家，我们随时可以在那些“500强”的企业身上找到这种影子。这位六七十年代的“美国第一CEO”也是这么做的，使得ITT从默默无闻一度高居“财富500强”的第九位。
我们前面说过，成功的企业是相似的。吉宁的这种“读书法”也同样适用于中国企业。
老国企四方机车车辆厂曾是铁道部下属的老工厂，当年是由德国人创建的，至今已经有109年的历史了。有一年，他们的管理层集中了三天的时间跟我坐在一起进行“零缺陷管理”的研讨。我记得很清楚，其中有一位分厂的负责人，总是紧锁眉头。
他后来对我说，“第一次就做对”令他感到很震撼，因为他从来不敢这么想。但第一次没有做对必然会产生“不符合要求的代价”，这个道理浅显得同样让他吃惊。
他告诉我，他的这家分厂是做铸造件的，翻砂是必不可少的流程，而翻砂就必然会有气孔砂眼，有了气孔砂眼就需要补焊。这家分厂本来有两个焊工，而且八小时之内正常上下班，而随着铁道部这几年不断地实施大提速，各车辆厂业务量越来越多，他们的业务量也随之逐年增加，原本的人手显然不够用了，他就向老总请求更多�