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这个故事让我觉得很震撼，可是我还是觉得他们总是要有自己的一个模式的，即使他们不给它打上一个标签。对方告诉我所谓的“丰田模式”，实际上就是：第一，以人为本；第二，挑战自我；第三，持续改进。在我看来，这些都算不了什么呀。可是当我听到他们说第四就是QCC时，我感到非常的震惊。是啊，日本人能够把一个非常简单的东西一做就做几十年，坚持几十年不变，这也许正是他们成功的关键所在吧！
反观我们中国的一些企业，用“狗熊掰棒子”来描述可谓非常贴切，不信，你就在任何一个机构里大喊一声：停！你试试看，他们到底最后还剩下什么！我做过很多的实验，每次都哄堂大笑。他们说我们什么都没有了。是呀，这难道也是我们中国人的性格吗？也许当我们能够把QCC解析清楚了，能够解答为什么它在日本成功而在美国也变得虚假，也变成两张皮，在中国也进行了一个新的演变的话，我们也许就能够看到质量管理的本意在哪里了！
我曾经在一家超大型的IT企业做辅导，当我在白板上写出“QCC”时，下面的高管们便笑着说：“杨老师，我们这里把它叫做‘去吃吃’。”我请他们作出解释。他们说：“这很简单呀，一开始没有人做什么QCC，后来领导让大家做，还设了奖金，于是大家就为了去拿这个奖金，就去作QCC。”当我问他们是怎么做的，他们大笑，说：“实际上就是成果倒装，就是天下文章一大抄，做的不如说的好，说的不如写的妙。把做过的东西写成文章，然后拿去秀一下，就能够得到奖金，然后大家去吃一顿，这不很好吗？所以叫‘去吃吃’”。
“后来呢？”“后来啊，大家都要减肥了，没有人愿意去吃了，可是还要让我们去作，我们就把它演绎成“苦兮兮”了。
我所讲的绝对不是笑话，而是活生生的事实啊！
同样，当年美国人也没有学会QCC。因为日本人到了下班时间没有做完工作是不回家的，而到了美国，你让大家下了班不回家继续干活，这是绝对不可能的事情，在他们看来这是在侵犯个*利。这怎么办？后来也必须要做完。所以，美国的许多QCC也变成一种使用工具、培训工具以及展示工具威力的地方，也变成一种行尸走肉，失去了灵魂的东西。但在日本为什么就不会如此呢？威廉？大内（WilliamOuchi）是生长在美国的日本人，当年他提出了一个“Z理论”（TheoryZ），并专著解析“美国的商业机构如何应对日本的挑战”。在《Z理论》这本书里面，他特别谈到了为什么QCC或者“质量控制小组”或“质量圈”在日本成功的原因。日本科学家和工程师联盟（JUSE）是全日本QCC小组的主办者和发起者。截止到1979年12月全日本注册和不注册的QCC小组估计有100万个。大内在书中专门谈到：“质量控制小组或QCC小组是日本管理艺术最令人感兴趣的启示之一，也是在精神上接近Z理论的启示之一。”
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（16）
我一直对QCC小组在全球大行其道但唯独在日本成功的事实感到好奇，欲得其详解。不过我只看到了日本QCC小组的宗旨，眼睛便为之一亮，同时，又与中国的做一个对比，结合所想的、所说的和所做的之间的差异分析，我认为已经足以解释我们为什么会失败的原因了。
据JUSE所公示的QCC小组的三个基本宗旨：第一，促进企业的进步与发展；第二，尊重人性和建立生机勃勃的工作场所，而在这样的地方工作是非常有意义的事情；第三，充分发挥个人能力并最终创造无限的可能。
显然，日本人的QCC小组的成功，更多地取决于他们的生产目标所具有的这种人性化的一面，而不仅仅是戴明和朱兰所教给他们的一些统计工具。分野就是从这里产生的。大内也看到了这点，他说：“许多公司在利用统计方法的同时，把这些一般性的宗旨视为无意义的，在很大程度上可以忽视的说教，这似乎是美国面临的危险。如果把人性化与统计方法深思熟虑地结合在一起，QCC小组的范围几乎是无限的。”
现在其实可以坦然地说了，这也许就是中国的QCC小组日益成为“僵尸”而非面临危险的原因。
那么，JUSE他们是怎么推广QCC小组的？QCC小组在日本的最大的贡献又是什么呢？据JUSE的《QCC小组手册》（简称《手册》）里面谈到：“无论有多少工厂实现了机器化，只要仍旧有人在工厂工作，我们就应该把他们当作人来看待。但是这些方面却被彻底地忽视了。不能适当地考虑人性化的公司，迟早会失去最有才华的人才。过去二十年间，这样的情况在美国这样的国家层出不穷。我们没有理由忽视个性，轻视人的能力，把人视为机器而去歧视他们。”
“在人们的一生中，在工作场所消耗的时间占相当大的一部分。人们更乐意在一个愉快的地方工作，在这里，人性化得到适当的重视，而且人们感到他们所做的工作真正具有某种意义。这就是QCC小组打算实现的目标……机械化的工厂仍旧需要由人来管理。由于人们拥有渴望学习更多知识的动力，因此他们掌握了他们以前根本就想不到的能力。”
大内读后，深有感触地说：“不幸的是，美国的许多公司似乎坚持简单地靠行政命令实施QCC小组制度。日本人认为这种做法是行不通的。相反，管理层必须创造积极的条件，然后耐心地允许人们自然而然地加大力度和增强信心。”
《手册》里面继续指出：“QCC小组的工作应该经过精心的设计，这样，人们就可以逐渐地增强信心，或者更确切地说，信心的增强是参与QCC小组工作的自然结果。虽然它的一个目标是建立和谐的关系，但是‘建立’这个词不应该被解释为强迫做什么事情。和谐的关系应像花儿一样自然地绽放出来。如果在车间里，工人被视为机器的一部分，并被要求按照固定的标准工作，那么这样的工作环境是非常糟糕的。
“人的本质是思考的能力。车间应该是供人们进行思考和发挥自己智慧的地方。拥有这样的工作场所必须是QCC小组的工作目标之一。我们能不能不要求工人严格地按照我们教给他们的工作方法工作，而是让他们在遇到问题时思考和提出问题呢？如果改进在本质上要求得到车间以上的人的授权和协作，那么为什么不允全体工人有所改进，允许他们发表自己的看法或提供有利于改进的有用信息呢？”
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（17）
“此外，如果平等参与和分享的概念要具有意义，那么与员工共享利益是必不可少的。QCC的真正目标就是把工程师从车间里解放出来，他们就可以把时间用于更有建设性的工作，这样可以更有效果。因此，企业必须采取措施，让他们与QCC小组保持密切的关系。”
《手册》里说：“赚更多的钱是劳动者强烈渴望的目标之一，QCC小组的目标必然包括提高收入。按理说，随着蛋糕越做越大，个人在蛋糕中享有的份额也就越大。QCC小组的工作增加了公司的利润，并最终提高了个人的收入，而这些人通过QCC小组的工作能够为增加盈利做出自己的贡献。”
上述这些根本性的启示，的确值得我们认真思考。大内先生总结说：“实际上，美国人恰恰是和日本人的做法相反。他们没有在员工身上投入，没有让他们分享决策的权利，更没有让他们发挥潜力，只用了他们的手脚而没有用他们的大脑。”
这些对于我们中国的企业，同样也是入木三分、不留情面的。所以，把生动活泼的QCC变成了“苦兮兮”的可怜虫，也是十分“厉害”的，如果没有用一个繁杂的形式去遮掩一个清晰的画面的能力，如果没有使用一些高难度的动作去让人们遗忘所要达到的目的和目标的功力，恐怕我们也真的会让那些官员们的“豪言壮语”变成现实。
“以控为管”
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“真实的谎言”：管理是什么？
想必很多人都看过《真实的谎言》这部电影，不过，我们在这里要谈的显然不是它，而是要拿它来说事儿的。因为当我们谈“质量管理”（QM）的时候，实际上是把QM和“质量控制”（QC）给混淆了，而这种混淆所带来的结果就是产生种种的控制与反控制式的喧嚣与骚动。于是我们不妨思考一下，到底什么叫做QM？假如你把QM当成了一种对质量的QC，就会一下子掉进“警察摩拳擦掌去抓小偷”、“寻找高级锤子去砸钉子”的一种思维迷圈里，而这种思维，恰恰会带来像“商鞅变法”那样让人们处在对标准的恐惧和贪欲之中，结果便是大家无耻无格、无是非心、道德感，产生把造假当作了光荣，不造假却便成了傻瓜的恶果。
我们不得不认真地来看一下什么是“管理”？当我们谈“管理”（Management）的时候就会发现，这个词原本并不是我们中国人原有的词汇，管理之所以成为“管理理论”，源于19世纪末，法国人亨利？法约尔（HenriFayol）第一次把管理当作“一般管理”来思考，从而铺下了“管理学”的第一块基石，于是他成为了“现代管理之父”。他的奠基之作《工业管理与一般管理》，第一次给“管理”下了一个经典的定义：“管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制”。
令我感到吃惊的是，法约尔先生也是在不断地与“数学”的争斗中张扬“管理”的威力的，这�