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我反问他们：“你为什么要建立质量成本的制度呢？”
当时他们一愣，但马上对我说：“现在我们的市场价格在降低，我们各种的成本在上升，我们的利润空间越来越小了，我们必须要降低质量成本，这就是我们的目的。”
我说：“你在说官话吧！”
他和其他的几个人几乎异口同声地辩解道：“没有啊，我们真的就是这么想的！”
“那你们谁来说说看，是哪些部门在负责做这项工作的呢？”
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（13）
“是由我们的综合管理部牵头，财务部配合的。”其中一个人说。
我问：“综合管理部是什么意思？”
综合管理部的负责人对我说：“我们综合管理部就是负责对我们整个集团，包括各二级公司、各控股公司进行一种综合的管理。”
“什么样的综合的管理？”
他说：“实际上是对我们进行的一种综合考核。”
“考核什么呢？”
“这么说吧，就是经过我们的考核，来决定各家公司奖金和福利的分配。”
“哦，我明白了。那么请问在实施的过程中，有没有什么苦恼？”
他们说：“这就是我们的苦恼了。因为在实际工作中我们发现，可以叫做四六开吧，有60％是可以量化的，但是另外40％是定性的，换句话说，是拍脑袋的。所以每次当我们下去考核的时候，我们的心里都是没有底的。下面的抱怨也很大啊！”
我说：“那你们该怎么解决呢？”
“所以，我要找一种量化的方法。”
“找到了吗？”
“找到了。”
“是什么呢？”
“那不就是质量成本嘛。哦，这个东西好啊，这个东西非常的量化，可以使我们清楚地对下面进行一种量化考核。”
我说：“也许这就是你们为什么不能收集上真实信息的原因了。”
他们一楞，然后大家相视而笑。但接下来又有一种新的苦恼，马上N多个为什么就又开始浮现出来了。
是啊，为什么呢？原本是非常简单的问题，你却把它变得烦琐不堪，就像欧洲人搞出来的各种质量体系一样，原本是给老百姓使用的工具，挺简易的东西，你却非要把它们变成了高深莫测的专业仪器，比如各种质量的工具包等，把很多非常简明易懂的东西弄得非常的“科学”，似乎非要学成一个专家才能去做质量工作，比如“绿带”、“黑带”等。
于是，结果为什么一定会变成“两张皮”。道理很简单，因为我发现，我们每一个中国人的血管里都在流着“易经”的血，虽然我们不能背出它的条文，但是正如《易经》所说的我们是“百姓日用而不知”啊。所以说，它就使得我们在做任何事情的时候，追求的是一简单，二简易，三简明，强调的是直接。也许我们中国人最了解“两点之间直线最短”的道理，我们不喜欢绕弯路。所以当你去绕弯路的时候，当你把它变得非常复杂的时候，当你把它变得繁琐的时候，其实你就把它给“弄虚”了。当你把它“弄虚”之后，我们一定要做另外一个动作——“作假”，弄虚是一定要作假的。非常简单，再加上由于我们教育的失败而培养出的善于“应试”的超强能力，我们养成了一种自然而然的思维习惯，就是当我们看到任何报表，要填任何报表的时候，我们马上想到出题的人想干什么，我们给出的答案不太可能是真正的实事求是的，而是有利于我们所猜测的出题人想要的东西。换句话说，因为是想要保护或美化我们自己的答案，而这种答案对于出题人显然是不想要的，是垃圾数据。
一旦我们明白了这一点，我们应该如何去思考或者进一步去探讨《易经》里面提到的“易则易知，简则易从”的道理。平易的事，人们容易了解，也就愿意去做，也就可能坚持下去，最终修炼成贤人般的德行；而简约呢，人们就愿意去顺从，跟着做，就会产生功效，坚持下去，就会成就一番圣贤般的大业。如果这件事既容易去做，又变得有效，那他一定不会弄虚作假，一定会很实事求是。所以，正如《易经》所说：“易知则有亲，易从则有功，有亲则可久，有功则可大。可久则贤人之德，可大则贤人之业，易简则天下之理得矣。天下之理得，而易成位乎其中矣。”
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（14）
当然，这是古人惯常使用的以简单的道理推广至社会和天下的思路，逻辑思维是清晰的，至于能否推而治天下，这里暂且不论。不过我们起码会发现，这里隐含了另外的一个问题，那就是我们该如何有效地去看待我们现有的规则或质量标准的问题。
技术与艺术
面对规则，我们许多人应该去思考的就是，它到底是一种技术，还是艺术。更多的人会谈到它是三分技术、七分艺术，说这就是管理。当然，也有人说是四六开、五五开的。其实，当代有两位管理大师都对此有过精辟的论述，一个是汤姆？彼得斯，他曾经说过：“在未来，成功的人才不是MBA（工商管理硕士），而是MFA（美术或艺术管理硕士）。”因为他认为未来的经济是创意经济，创意的经济需要的是艺术人才。而另外一位则是加拿大麦吉尔大学的亨利？明兹伯格（HenryMintzberg）教授，他说：“管理是科学、艺术和手艺的结合。”这里要注意的是，所谓“手艺”，是对操作感、分寸感、手感、质感等的培养与拿捏，颇与我们中国人的某种天然的感觉相通。假如真的如此，那么中国的管理，尤其是质量管理，更应该从重温当年庄子所创的《庖丁解牛》的那种境界中寻找灵感了：
庖丁解牛，首先“眼睛”看的是全牛，不免想用刀来砍；后来他用“心”来看，感受到的是牛的骨骼，他开始用刀子去割；再后来，他用“神”来相遇，感受到的是筋骨间隙，他就可以“依乎天理”游刃有余地去解牛了，以至于他的刀用了19年，仍然跟新买的一样。而这种因技术而达艺术境界的过程，用庖丁的话说叫做“臣之所以好者道也，进乎技矣”。
这恰恰是我们中国人思维中由繁入简，再由简入繁的一种微妙的方式。我也经常会跟大家谈这么一件事，那就是，“繁”往往是由知识产生的，因为知识往往是做加法的，我们有了知识就可以不断地拼命的叠加，甚至于为了和别人不一样，我一定要做加法。所以，聪明的人是做加法的，小聪明的人更是把简单的事物变得云山雾绕；而有智慧的人则是要做减法的。这也许就是一个区别。因为做减法绝对是需要经验，需要大智慧的。
要做到这一点，就需要把我们这种“锤子”和“钉子”的思维，要把我们传统的质量的思维抛在一边。我们传统的思维正像一句俏皮话所说的：“当你举起了锤子，你的满眼都是钉子。”以至于我们为了使得我们能够更有效地实施我们的管控、考核、监管，我们用了更多的技术，我们去选择更多的大锤子。因为要去砍我们眼睛所看到的牛，就使得我们要不断地更换砍刀，不断地更换我们的锤子。从而就使得我们像着了魔似的，越发地把管理当作技术活动，去开发各类的管理的工具，大锤子、小锤子也就越来越多。
实际上，各种的管理的工具，就好比是一个醉汉对电线杆的依靠。或者好比盖大楼用的脚手架，大楼建好了，脚手架也就该处理掉了。
为什么QCC变成了“去吃吃”？
然而，让我们不解的是，为什么日本却能使用各种锤子取得如此大的成果呢？就拿QCC来说，许多人都说这叫做“质量圈”或“品管圈”，是由日本人向美国学习之后基于本土文化而产生的一个管理的工具。但是日本“质量之父”石川馨先生却说：“实际上，我们是取了你们中国‘两参一改三结合’的真经。”也许，我们把他的话当作一种恭维了，或者我们自己还缺乏足够的自信，所以，非常有趣的是，当QCC到了中国，或者当TQC到了中国，我们就像“狗熊掰棒子”那样，拿起TQC，扔下了苏联专家巴尔索夫教的SQC；又拿起QCC，扔下了“鞍钢宪法”；最后剩下的只有QCC中的七个工具了。原本是一个非常有效的管理的方法和机制，怎么到了中国几十年过去就变成了枯燥的干巴巴的几个工具了呢？这不能不说是一个等待破解的谜。
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（15）
我到丰田参观时，曾问过他们丰田模式到底是什么？他们告诉我根本没有所谓的丰田模式。我不相信，于是，他们给我举了一个例子：
有一天丰田最大的老板，在开全球总裁大会时稍微迟到了半分钟，当他进来的时候抱了一摞书籍，也就是我们在市场上经常能够看到的“丰田模式”、“丰田精神”，“精益模式”、“精益制造”之类的书籍。然后，他放下书，说：“先生们，我相信你们都看过这些书，我希望你们看完之后就把它们忘掉。因为我们根本没有什�