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一句古话——“名不正、言不顺”！因为当你用了错误的观念和理论，用了错误的假设去做一件事的时候，那带来的绝对是错误的思路，而收获的一定是苦果和混乱。所以，十几年来我一直没忘记敲打大家——质量是管理问题，不是技术活动。要努力去从管理切入质量，而万万不可把它变成一种QC。
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（5）
有趣的是，你只要到各类组织稍微地看一看、听一听，你会发现许多的矛盾也是由此产生的。拿质量部门来说，有的组织里面叫QC部、有的叫QA部，也有的叫QM部，还有许多的在前面加上了一个“T”，但不是“Total”（全面）的T，而是“Technical”（技术）的T，这能说不是一种“病毒”的“变种”吗？不用想，你就能够知道，他们做的事基本上是与名字所赋予的职责相匹配的，这从另一个方面也足以让我们对老祖先留给我们的方块字充满敬畏之心，轻易不要乱用，否则你很容易就走火入魔。
你只要和许多质量部门的人聊一聊，就会发现：他们自己早已深陷迷宫，心绪困惑。有些人说：“我们的老板让我们当‘警察’。”有的说：“我们的老板让我们当‘法官’。”有的说：“我们的老板让我们当‘牧师’。”有的说：“我们的老板让我们当‘老师’。”有的说：“我们的老板让我们当……”。想想吧，当一个人的角色变得模糊不清的时候，他会怎样呢？我有时候跟他们开玩笑说：“起码有一点是可以肯定的，我们很难相信：有一个人，他先当警察，一转脸又去当牧师，更何况一个当警察的还要去当法官。”
显然，我们现在遇到了在质量管理方面的两个挑战：第一个挑战是大家都本能地觉得它非常简单，从来没有人不重视它；第二个挑战则是当我们开始接触它的时候，就已经被带入了歧途，造成我们工作中的一种迷茫和焦虑的状态。那么，这到底是什么原因呢？
化友为敌
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究竟是谁的错？
我们知道泰勒的贡献，在于他用一种“科学管理”的方法使我们提高了生产力，提高了劳动效率。但是，他带来了一个连他自己都想不到的问题，那就是被别人给误解了。而这个误解的背后原因，是让我一直在思考的。我们在前面说过，泰勒说他实际上整个的思考、整个的方法是关于劳资双方心理的革命的。而在现实中，大家已经忽视了他强调的心理上的革命，而更多地关注于他的物理上的革命，毕竟这是看得见的。
这种物理上的革命，直接导致从作坊式的生产方式变成一种大规模的流水线式的生产方式，而在这个转变的过程中，又产生了另外一个变化，那就是要进行劳动岗位分工或者说是专业化分工，当然，这里面有当时大批不懂英文、没有文化而又缺乏工厂工作技能的农民工进城务工的因素。不过，一旦把各种岗位进行了细致的划分之后，工作效率就上来了，对技能的要求也降低了，于是，一定要在监工之外，安排一部分人来进行工作的检查。玄机就在这里！本来质量和数量是“合而二为一”的，就像一枚硬币的正反面，无法拆分。但是，当大家的所思所想都聚焦在生产的物理因素的时候，就已经把数量交给了生产线的员工，然后又独立出一个部门，专门负责质量检验。于是，质量和数量就开始分家了。
后来从20世纪30年代的贝尔实验室开始，作为先驱者的沃德？阿曼德？休哈特（Walter）就一步步地把数理统计的工具引入了工厂，并逐渐地把质量检验部门武装了起来，通过让他们学习掌握一个又一个新式武器，使得他们越来越强大，并逐渐变成了专业人士。换句话说，这种努力的方向，给大家传达和描绘出一个清晰的概念和进步的路径，终于使得质量进化成为一个脱离了数量的独立的职业，有自己专门的机构、专业的队伍、专设的区域，以及专用的武器，甚至在有些企业里还有专封的领地，别人是不许插手的，比如，我们前面谈到的“返工工厂”和“检验工厂”。如此一来，就把一个活生生的生产机体给一分为二了。
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（6）
虽然这么做有巨大的进步意义，但是对我们现在的管理所产生的不良影响也是巨大的。不难发现，虽然20世纪70年代以前，我们一直深受前苏联的生产模式的影响，直到改革开放以后才广泛学习各种源于市场经济条件下的生产模式，但令人不解的是，国内大部分企业竟然一直在延用“泰勒制”的路子，无论外资、民企还是国企，甚至是私企，似乎大家都在约定成俗地认为只有这么做才是做管理，只有这么做才能叫做质量管理，否则，就是不“科学”的！
这不能怪大家，因为我们错失了两次风风火火的全球性质量革命。人家早已长大****，而我们却紧紧地盯着人家的婴儿车和玩具不放，甚至还有人像那位著名的阿Q大叔一样，既敢于在上面练习画圈，又陶醉于自己画得很大很圆、很有创意。
我们知道，第一次质量革命是美国人自身的质量革命，第二次则是被迫应对日本人的挑战。其实，这两次质量革命就其本质来说都是一种回归。所谓回归，就是要把质量和数量统一到一起，而这种统一变成一种革命，就是要让大家更多地在一起思考物理背后的心理，省思数量背面的质量。只不过，非常遗憾的是，在这两次革命中大家更多的是倾听了朱兰大师（Joseph）的意见，并把他作为主流，而没有去认真地研究戴明先生，尤其是克劳士比先生的思想。
我曾经写过一篇文章叫做《质量也摸象》，谈的就是这件事。因为你会发现，在整个质量领域，太多的人都以专家、学者自诩，甚至“大师”的封号也用得像在餐厅里叫女服务员“美女”那样高调而随意；可以这么说，数学里有多少派，物理学里有多少派，似乎都能够在质量学里面找到一个对应的学派。这难道不像一幅有趣的图画吗？有的人抱着大象的鼻子，有些人摸着大象的耳朵，有些人摸着大象的肚子，有些人抱着大象的腿，有些人牵着大象的尾巴……每个人都在谈论自己的大象，批驳着别人的大象，殊不知大家都对大象缺乏完整性的认识。幸运的是，克劳士比先生一下子骑到了大象的头上，他向人们描述出天蓝云白、花红叶绿的情景，描绘出大象前行的方向，寻找食物与水源，以及运动中如何需要身体各个部分的协调与动态平衡……虽然这让许多在大象下面的人觉得带有颇多“理想化”色彩，不免有点发虚，但也因此跟随他看到了一副完整的质量大画面。所以，就开始产生了一场革命。
戴明先生一开始也是从物理层面切入的，不过，他有较强的“系统”思维和清教徒式的价值观，使他后来也开始找到了质量的一些完整性的意义，并为此著书立说，大声疾呼。遗憾的是，大家仍然是喜欢他的技法，喜欢他的“术”，而忽视他的战略观和他的“道”。于是，也就将错就错下去了。
怎么成了“三等公民”？
把质量变成一种专业确实是美好的愿望，而且也确实需要我们一代一代人去为之努力。但是，在现实生活中，质量看来不像是一个专业而是一种功能，而这种功能又恰恰和其他的业务是相冲突、相对立的，比如说，和生产、采购、研发、技术、服务、物流等等。似乎在一个组织里面，一定要有一支队伍是和大家相对立的，是专门负责监督和检查他们的。但同时，大家又认为你的技术含量是不高的，你做不了什么，更不可能有能力检查我的工作。在这种情况下，你们可以想象，这支队伍要想真正朝着专业化发展，道路还非常的漫长。
《质与量的战争》 第三部分 为什么大家“熟视无睹”？（7）
所以在许多组织里，就开始有了一种变体，那就是当你在招聘员工的时候，似乎招不来更好的和更合适的人。
在一家著名的IT公司里，人们告诉我，他们那里最“牛”的是搞总体设计的，你做不了总体设计，你就去做设计开发吧；做不了设计开发，那么你去做测试吧；如果连测试都做不了，那么你就只好去做QA，去做质量啦。
显然你会发现，质量一不小心就变成了三等公民。所以，当你以这种三等公民的身份和姿态去面对所谓的一等公民和二等公民的时候，你不免会处于劣势，经常受到各种挑战，虽然赋予了你许多权利，但是你往往会觉得自己无名无权，因为你不得不常常面临一种两难的选择：要么可怜地放弃权利，要么像堂吉诃德大战风车那样行使可怜的权利。
有一家国内的军工企业，他们有机关和业务部门一说，机关就是管理部门，机关的人那就是有权力的人，是一等公民，是可以扬起头来去管别人的。而业务部门往往是受管理的。在这家机构的机关里面最牛的是谁呢？是计划部门，因为他们是管钱的，负责分钱和发钱的。质量部门属于业务部门，而且是“不太务正业”的业务部门。后来，曾经负责计划部门的人去了质量部门，因为这个质量部门已经从业务部门升格到了机关了，表面上是重视质量了，但带来的问题值得大家思考。这位负责人说，他以前在计划部门的时候，天天对他手下的兄弟们说：“都给我听好了！你们一定要忘记你们机关人员的身份，要深入到业务部门，为他们服务，不要摆着你们机关人员的臭架子。”而当他到了质量部门的时候，他发现手下的兄弟每个人都是蔫蔫的、怯怯的，就像是怕见公婆的小媳妇。所以他就对他们说：“都给我抬起头来！别忘了你们现在已经在机关了，你们要挺直腰板，要树立信心，一