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关于这个问题，我会在后面讨论质量的“三个层面说”时跟大家做更详细的解析。显然，我们可以得出这样一个结论——所谓质量的博弈，在本质上就是一种质量的迷思，是质量的“传统智慧”在作怪，或者说是我们基本的假设出了问题。换句话说，是我们的命题错了，从而导致我们的结果一错再错，错上加错。
新工厂与旧习惯
很多人在听到我讲这些的时候，都认为我把问题想的太复杂了。在他们看来，他们的企业早已经在运用现代的质量观做事情了，因此不可能出现像我说的这样情况，没有那么严重，因为使用的都是最先进的设备，最先进的技术，拥有一大批高素质、高学历的员工及研发人员。
还有一些组织，尤其是以总体设计或软件设计为主的组织，他们往往会说，我们的员工中有大量的海归，他们大多数都是毕业于世界名牌大学的博士、硕士，而且有在美国硅谷和世界著名的IT企业的丰富的工作和管理经验，素质都非常高，质量根本不是他们的问题。是的，我承认他们的员工都是一流的、顶级的人才，但是还是先听我讲一个故事吧：
在美国，有一家很有名的企业在新工业园区里面建了一家新的工厂，工厂建得非常气派、漂亮，使用的也都是在当时最为尖端的全自动化设备及领先的技术。他们还邀请了克劳士比大师去进行指导。
一天，公司管理层陪同克劳士比大师对工厂进行考察，转过一圈后，大家一起到餐厅用餐。刚坐下，克劳士比就问这家工厂的老板：“请问，你们的琼斯来了吗？我怎么没有看到他呢？”听他这么一问，在场的每个人都面面相觑，“琼斯？琼斯是谁？”
克劳士比说：“琼斯是你们的真正经营管理者啊！”
这位老板说道：“大师，今天在这里的个个都是公司的高层管理者，那么，请问，你说的那个琼斯先生是谁呢？”
这个时候，他们负责生产的一位主管悄悄地对老板说：“琼斯是我们生产线的一位质量工程师。”
如此一来，这位老板更是不解了，便问到：“大师，您在开玩笑吧？您说的那个琼斯并不是什么管理者，他只是一个普普通通的质量工程师，而我们这些人才是真正的管理者呀！您为什么要说琼斯是真正的管理者呢？我真的不能理解啊！”
克劳士比微微地一笑说：“你们都错了，我可以这么告诉你们，我把整个公司都看过了，虽然你们的工厂现代化程度非常高，但是我发现，你们的整条生产线虽然有严密的电子监控系统，而且生成许多文档和记录，可发现异常是否停下来，改正后再运行，这个权力是在琼斯手上。所有的关于是否能够合格的决定都是由这位琼斯先生做出的。我注意到，他在每一张记录卡片上都签下这样一句话——‘GoWithRisk’（带伤放行或让步接受）。所以，我认为，真正在经营和打理你们公司的人，不是你们在座的诸位，而是琼斯。”大家默然。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（12）
高管们回到工厂后，便集体去现场验证，来到克劳士比描述的岗位上时，他们果然发现那个叫作琼斯的工程师依然在那里忙碌着，继续在签发“GoWithRisk”的单子。老板上前问道：“你是琼斯？”
“是的。”
“是谁让你这么签的？”
“哦，是我的主管让我这么做的。”
然后老板又问琼斯的主管：“谁让你这么做的？”
主管回答说：“是我的主管让我这么做的。”
老板接着又问他的主管：“谁让你这么做的？”
“老板，我们公司的政策不就是这么定的吗？”
这个时候，他们才惊奇地发现，原来整个公司虽然是现代化的新工厂，却采用了一种传统的运作模式，一种基于“传统的智慧”的AQL的政策在大行其道，也难怪他们的自动化生产线仅仅达到16％的直通率。
克劳士比对他们说：“一旦采取了这样的政策，就一定会在设计新工厂的时候，把返工区给设计进去了。”
老板点了点头，“那里就是我们新工厂的返工区。”
大家回头一望，发现一个诺大的返工区里，密密麻麻的工人还在那里快乐的进行着返工。
“这是一定的，因为你们整个工厂在设计理念上就自然而然地认为第一次做对是不可能的，所以你们才产生了我们今天所看到的恶果。”
“那我们该怎么办？”老板问。
“很简单，”克劳士比说，“首先要真正地明白，所有的问题都是因为管理不当引起的。所以，一定要修改你们的质量政策。当然，前提是你们的领导班子一定要达成共识，有统一的思想、统一的语言；然后，所有人要谨记，只有符合工作要求，才能进行下一个流程；一旦出现了问题，不管大小，都必须立刻停下来，改正后再继续下一步；接着，取消返工区；然后，取消产品分等级的做法；最后，建立‘零缺陷’的执行标准……”
此时，高管们们才开始真正地认识到自己的问题，为了使新工厂能够重新焕发出活力。于是他们开始着手修订质量政策，执行“零缺陷”的工作标准，取消返工区，提升系统协同能力，信守客户承诺，既没有增加人员，也没有添置新的设备，
在此后不到一个月的时间里，其直通率从16％提高到85％！半年后，直通率已经达到了95％，同时，“质量代价”从占销售额的18％降到了13％，节省了1200万美元。
寻找企业的“长生不死药”
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质量与“零缺陷管理”的力量
在美国中西部，有一家以生产优质的地板清洗设备而闻名的公司——泰能公司，公司创立于1870年，可谓是历史悠久。难能可贵的是，他们能够始终以“质量”为傲，而且，其产品不仅在美国“一枝独秀”，在20世纪四五十年代，更是行销世界各地。
到了20世纪70年代，泰能公司的总裁兼CEO罗杰？黑尔（RogerHale）到日本访问他的合资企业的伙伴。结果让他非常吃惊，因为他一直听到客户在抱怨他们最得意的产品经常漏油。
回到美国以后，罗杰问下属：“我们的产品到底是销往日本的多，还是在本土的多？”下属回答他说：“当然是在美国本土的多。”于是，罗杰开始思考：为什么销往日本的产品会出现漏油的情况，而在国内售出的机器则无此种情况发生呢？
事实上，泰能公司的机器漏油现象在美国同样也发生过，而且这种现象的发生频率比日本还要更多、更严重。只不过，对于美国的用户来说，一旦产生这种漏油的情况，他们会认为这没有什么，当一滴油漏在锃亮的地板上，这很简单，有什么可抱怨的，擦了就行；而对于的日本人来说，机器漏油，必然会引起他们极大的反感和抱怨，因为日本人素来要求严格、讲求完美，他们期望的是更好的品质。
《质与量的战争》 第二部分 中国企业的质量现实（13）
这就好比买汽车，如果美国的消费者在本土购买美国产的汽车，销售人员都会拿出一张表格，并告诉消费者，在一定的距离和时间内，如果车子出现了问题，只要填写好这张表格，他们都会提供免费的维修服务。而当日本的汽车打入美国市场的时候，消费者也本能的向销售人员索要表格。而日本的销售人员会让消费者把车直接开走，并承诺说如果在多少万公里内车子出了问题，就可以直接来找他们换一辆新车。
这种鲜明的对比在美国的消费者中引起了极大的轰动，也促使日本汽车以高品质、低价格，或者说以一种物超所值的形象行销美国。
后来，罗杰？黑尔在他的一篇文章中写到：
“大约就在同时，当丰田的起动车部要顺利地进入清扫机行业时，我们在日本面临着来自这家公司的第一次的剧烈的竞争。这条消息在我们公司中广为传播，于是我们一直充塞耳际着有关日本汽车、立体声电视机与美国的汽车、立体声电视机比较的每一件事情都突然开始具有一种新的意义。之前很长的时间，质量不过是公司的另一种重要的项目而已，于是我们开始看到了那些潜在的竞争者的产品将会如何影响我们的工作和我们的生活了。这些事都发生在1979年，它开始促使我们追求质量。”
“我发现，同所有重要的思想一样，质量非常简单，事实上简单到让人难以理解。大部分人都了解质量的意义，但问题是每个人的看法都是不相同的。要让人们用一种新的方式去思考质量，的确是很难的，特别是当质量被认为是如此‘简单’的观念时。正因为它像一支铅笔那样的简单，以至于很难让人们去理解它，因为人人都认为自己知道什么是铅笔。事实上，在大部分人眼里，质量就像一支笔那样。”
于是，罗杰？黑尔邀请克劳士比学院来帮助他的企业做管理咨询。克劳士比的顾问师们进驻后，与他们共组项目团队，接着便从影响企业质量竞争力的PSCC（政策、系统、能力和文化）四大要素入手，首先对他们的质量竞争力状况进行测评，透视与评估他们到底得了什么样的“病”，病情是否严重；其次，让他们上上下下坐在一起对质量真正地达成共识，从而形成整个公司的质量政策和管理承诺，然后，经黑尔签发后广而告之，力求落实到每一个人日常的行动中。
在这个过程中，克劳士比先生每月都亲自前往指导罗杰？黑尔的管理团队。他曾经在自传《我与质量》里记录了对这段经历的回忆：
他们的厂房干净明亮，规划得整整齐齐。他们有七条装配线将不同的部件组装在一起。在每条装�