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个极端，而中国式管理则在其中起着居中调和的作用，显示出博大的包容性和广泛的吸纳性。具体来说，我们把三者的特点概括如下：
美国式管理——专业性——重视专业知识
日本式管理——一致性——重视团体精神
中国式管理——变动性——一切都看情况
（2） 就组织中个人的态度来看
美国的管理是“划龙舟式”的管理，“划手”背向前方，一定要步调一致，听从指挥、放弃个人的杂念，严格遵守“少数人服从多数人”的信条。凡是缺乏效力，跟不上多数的人就要被淘汰。但是后来人们慢慢发现，有时多数人的看法不一定对，少数人的看法也不一定不对。于是“少数服从多数”的原则被渐渐作了修正，他们开始主张要尊重少数。
日本的管理是“抬神轿式”的管理。抬神轿时没有人指挥，抬轿的人有高有矮，有人用力，有人不用力，有人摇摇晃晃，增加了阻力。但是被抬的神并不发号施令。然而摇晃的结果，则是每个神轿都平安到达目的地。
事实上，日本人对自己的处境是很在乎的，一般不愿意让自己变成少数。他会服从前辈的指示，照着大家的做法去做，如果有争执，只要提出一个全体目标，就很容易协调，所以虽然平日有派系，一旦对外或遇到重大事件，便会很快取得一致的行动。
中国的管理，既不是“划龙舟式”，也不是“抬神轿式”，标准答案是“很难说”；意思就是“不固定”。该“划龙舟”时就整齐划一；“该抬轿子”时就要像抬轿的样子，根据不同情况，该采取什么方法，就采取什么方法。所以说，中国人的方式最灵活，往往也最有效。
第4章 管理功夫的四种境界第16节 组织成员三个阶层的划分
管理是一项很复杂的系统工程，管理者要跟形形色色的人打交道。而对组织中的大多数人来说，他一般都会既有上司；又有下属；往往既是管理者，同时又是被管理者。一个人如果身兼着多项角色，当然也要具有不同的管理功夫。
现代企业的组织大多是典型的“金字塔”结构。在这种组织中，层级森严，从最高领导者到最基层员工，可以多达十几个等级，每个人都在自己的岗位上各司其职，整个组织像一部庞大的机器，按部就班地运转。我们现在要探讨的，就是处在组织内不同层级上的人，他们作为管理者或被管理者，应该具备哪些管理功夫。
虽然在正规的层级制企业组织中，可能有许多层级并存；但为体现出一般性，我们只把组织成员划分为三个阶层，即高阶、中坚与基层。高阶就是组织中的最高领导阶层，他们负责的是组织发展的大政方针和战略抉择，一般很少直接参与具体事务的执行。而基层更多考虑的则是如何把上司交待的工作做好，他们是行动方案或计划的具体实施者，而很少有参与决策的机会。
介于高阶和基层之间的人员，便是组织的中坚阶层。他所起的作用不仅仅是上传下达；将公司高层的旨意传达给下属了事，而且肩负着承上启下、挑起大梁的重任。一般来说，在公司里，董事会作出的决议，往往交由中坚来负责布置安排，他们是计划的拟定者、执行的监督者，还要随时随地负责和高阶与基层沟通信息，责任一点也不轻松。
一般说来，我们可以把组织分成高阶、中坚与基层三个阶层。彼此各具特色，互相整合，以产生坚强的组织力。三阶层人员，必须各自定位，扮演好自己的角色，组织才能发挥分工合作的效能。
而具体到每个人的认识境界，我们也可以分成四大类：分别为“糊涂之糊涂”、“糊涂之清楚”、“清楚之清楚”以及“清楚之糊涂”。除去第一种人实在要不得之外，剩下的三类人，正好可以和组织的三个阶层一一对应，使每一类人都可以在组织中获得相应的位置，找到他自己的归宿。
如果一个人里里外外都是稀里糊涂的，我们把他称为“糊涂之糊涂”。这样的人，成天只能尸位素餐；不仅成不了事，就算他想害人，恐怕也没有害人的本事。如果组织中混进了这种人，简直就是组织的累赘，可谓“成事不足，败事有余”。因此在组织甄选人员时，这种人应该被坚决摒弃掉。而剩下的三类人，都可以在组织的不同阶层中发挥相应的作用。可以说，每一个组织，都需要这三种人的配合，只需要好好地掌控分寸即可。不过；如何将“糊涂”和“清楚”的分寸表现得恰到好处，这也是管理的一种艺术。
具体来说，高阶主管，往往其内心里澄澈如明镜，但表面上倒不一定会时刻把这份精细挂在脸上，必要的时候，不妨“糊涂”一些，哪怕是装糊涂。这就是所谓的“清楚之糊涂”。这样做的目的，是要多给下面的人一些锻炼机会，尽量让开空间，使中坚干部得以施展身手，发挥活力，以承上启下。当然，如果处在非常时期或者遇到突发紧急事件，那还是得一切都清清楚楚为好，这个时候再“清楚之清楚”也不迟。
中坚干部，由于接触面广且责任重大，一切都马虎不得，自然应该力求“清楚之清楚”，以作为上下沟通的桥梁。就是说，他必须清清楚楚地领会上级领导的意图，然后加上自己的体会，再清清楚楚地交待给下属。无论哪个环节糊涂一点都不行，必须清楚、再清楚。所以对中坚来说，只有“清楚之清楚”，才会使上下级都满意。当然，有时为了高阶主管的面子，也应该稍微含蓄一些，不要那么锋芒毕露，最好表现出若干程度的“清楚之糊涂”，以免过分唐突，反而误事。
基层人员，由于学识和经验俱感不足，对于企业高层的决策，未必都能理解得很透彻。在这个时候，就无需想那么多，只管好好地、清清楚楚地去执行就得了。这就是一种典型的“糊涂之清楚”，尽管内心深处对何以要这样做是比较糊涂的，但是一旦做起来，就绝不含糊。在企业中，领导者最喜欢的就是这样的基层人员，不要问那么多“为什么”，只管照领导吩咐的去做就行了。这样的行为表现，实际上就是“知其然，但不知其所以然”，这对基层来说，是最合适的了，可以使组织上下发挥有效的执行力。
第4章 管理功夫的四种境界第17节 管理功夫的四大类表现（1）
俗话说，“人以群分”。每个人根据他的智力、经验、阅历、专长，都可以归入相应的类别。例如孔子就把人分为三等：中人以上、中人、中人以下，同时也对应了“生而知之”、“学而知之”、“困而后学”这样的三种人。后来中国人把这一套进一步作了发挥，把人区分为三系：先知先觉是发明家，后知后觉是宣传家，不知不觉是实行家。这三种人，各有各的长处，各有各的用途，彼此配合，构成人类社会。
在我们这本书里，对人同样也有类似的区分。依管理的观点，我们把人分成四类。正是如前所述的“糊涂之清楚”、“清楚之清楚”、“清楚之糊涂”、“糊涂之糊涂”。
2。1 糊涂之清楚
什么样的人，叫做“糊涂之清楚”呢？这种人表面上都能得出清楚的结论，但得出结论所用的依据却是十分糊涂的。他的结论是“清清楚楚”的，可惜依据却是“糊里糊涂”的。有时候很多话听起来冠冕堂皇的，似乎很有道理，可是细细一想，却经不起推敲。原因就在于这些结论的推理过程诚然无懈可击，但它的依据却是不清不楚的。
我们还是举管理中的例子。当今商界，流行这么一个观念——“顾客永远是对的”。这个观念初提出来的时候，实在让人耳目一新，每个人都觉得它是至理明言，无不奉为圭臬。这个结论够清楚的了吧，可是谁能说得清楚它的依据从何而来呢？如果这么一追问，问题就来了。原来这个“清清楚楚”的观念，确是建立在一个“含含糊糊”的基础上，即“顾客是上帝”，或者说“顾客的声音便是上帝的声音”。由彼依据得出此结论，实际上正是“糊涂之清楚”。具有这种倾向的人，其实为数还真不少。
在中国人的语汇里，要得出“糊涂之清楚”的结论，实在太容易了。因为中国话几乎都有相对的两句，如果随便抓住其中的一句，便指称中国人如何如何，很可能就会掉入“断章取义”的陷阱，中国人把这个形容为“只知其一，不知其二”，也是一种“糊涂之清楚”。例如中国人说“事无不可对人言”，当然是一句至理名言，但如果把这句话僵化理解，不论时机、不分场合、不看对象，一概遵行不误，往往会坏事。难道这话错了吗？非也，须知中国人还有一句与之相对的话，叫做“逢人只说三分话”。两句话都很有道理，必须结合起来看。若只听其中一句，难免会把人弄糊涂。如果那样的话，表面上以为自己没错，实际上却落入了“糊涂之清楚”之中。
此外，有些人看到中国有“宁为鸡首，不为牛后”这样的话，就认为中国人也许都喜欢强出头。殊不知中国话另外还有一句：“树大好遮荫”。所以出自中国人的话，大抵都有相对应的两句，一般是不会有错的，最好还是辩证地看。如果只看到了一面之辞，就算得出的结论再清楚，那也终归是“糊涂之清楚”；这样的人，永远只能在基层混。
2。2 清楚之清楚
那么，“清楚之清楚”又如何呢？我们说，只要能依据“清清楚楚”的事实，说出“清清楚楚”的解释，便称得上“清清楚楚地清清楚楚”。
如果一个人有思想、有主见，里里外外都清清楚楚，对事情的理解都很到位，而且办起事来也毫不含糊，还常常可以指点“迷途君子”，那这种人想必很受众人的欢迎了，至�