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目睹当时的惨状，人们认为亨利一直拒绝新产品的生产是有道理的，但是，为了对拉蒙特献身新产品开发精神的敬重，亨利回购了Repauno三分之一的股权，不久这家工厂成为全美国最大的硝化甘油炸药生产厂。
爆炸的危险可能随时发生，安全是科研、生产、经营的重中之重。也就是从拉蒙特遇难的那时候起，“安全第一”的理念成为每个杜邦人的信仰，每项工作开展之前，他们都把危险因素考虑在前面，把恶性安全事故消灭在萌芽状态。
随着历史的发展，杜邦安全理念的内涵变得广泛而深刻，20世纪初期，“任何工业事故都是可以避免的”，这一理念逐步扎根在杜邦人的心中。
现在，如果去参加杜邦公司的会议，无论是内部员工会议还是与政府首脑会谈，主持人的第一句话都是：“开会前，我先向诸位介绍安全出口。”杜邦公司极少召开大会，100人的会议就算是大会，会前必有保安考察，并在会上宣布疏散步骤。
有句俗话叫“平安是福”。“平安”不仅是个人的“福”，更是企业的“福”，这一点杜邦公司在多年生产实践中体会极为深刻。他们清楚地知道，如果一个企业不断发生安全事故、环保事故，那离关门倒闭的日子就不远了。为了企业的长期发展，他们把承担社会责任这一理念代代相传，成为杜邦公司的一种光荣传统。
与杜邦公司不同的是，很多企业经营者认为，企业主动承担“社会责任”，需要投入大量的资金，又不能直接体现经济效益，不合算。关于这一点，杜邦公司的观念是：“企业由不安全因素、突发危害社会的事件所造成的产品损失、公众形象和客户关系的损害等，比直接投入的费用大5 ～ 10倍。更重要的是，在正常状态下，安全是一个企业发展的底线，我们承担不起没有责任关怀应付出的代价。”
每个新员工来杜邦工作，最先接受的就是安全培训。杜邦公司设有员工安全委员会，每个月都必须召开例会，而且要求每位员工都必须参加。公司设有安全奖，如果发生损失工作日的安全事故，即员工由于任何创伤而不能上班，所在分公司或者工厂所有的人就会丧失获得年度安全奖的资格，当地负责人的年终考核和工资调整也会受到影响，因为杜邦认为管理人员必须对员工的安全负责。
在公司，人人都注意安全。这不是哪一个行政部门或管理部门的事，业务部门同样也要负责安全管理，真正做到了“注意安全，人人有责”。假如你出了事故，你所在部门的业务做得再好也无法洗刷安全方面的污点，而且这一污点会影响你所在部门的形象，甚至会影响整个公司的形象。
随着安全管理的不断深入，公司感觉到在8小时内对员工进行安全教育还不能满足提高员工安全意识的需要，所以推出了工作外安全方案。他们认识到，员工在8小时外受伤对公司的影响与在8小时内受伤对公司的影响实质上没有区别，假如公司一个老总、业务人员、销售人员拿到一个大的订单，无论是8小时以内还是8小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。
杜邦公司从这个角度提出了8小时以外预案，对员工的教育就变成了7天和24小时的要求。旅游如何注意安全，运动如何注意安全，用煤气如何注意安全等，都包括在安全教育之内。
杜邦北京分公司一位员工深有感触地说：“杜邦是我服务的第一家外国企业。在跳槽现象频繁的北京，我在杜邦一干就是五六年，原因之一就是我信奉杜邦的企业文化，而其中的‘安全意识’让我感受最为深刻。我现在外出过马路比加入杜邦前要小心得多；每次到餐厅吃饭，假如餐厅是两层的，我一般选择在一楼且离出口较近的位置。我太太说我到杜邦工作后，人都变得‘胆小了’，其实这些都是出于安全的考虑。”
第38节：做强做久做自己（38）
还有一位新加入杜邦的员工这样讲：“安全意识是杜邦企业文化中非常重要的一部分。刚来杜邦时，执行安全条例总觉得是例行公事，但时间一长也就理解了公司的良苦用心，自己也就自觉起来。毕竟安全问题不仅与公司有关系，更重要的是与自己和自己的家人关系密切。安全的代价是无法用金钱来衡量的。”
杜邦深圳工厂自1989年建厂以来，无论是工作时间之内还是以外，一直保持着安全无伤害的出色记录。1998年，深圳厂因建厂以来一直没有发生安全事故而获得了杜邦总部颁发的“零事故英雄”奖；2002年又成为亚太区唯一获得公司颁发的“可持续发展杰出成就奖”的工厂；深圳厂还被深圳市政府评为“安全生产模范单位”。
2004年7月27日，已经拥有400名员工的杜邦中国集团有限公司深圳厂创造了一个安全生产的里程碑——安全无伤害5000天，现在正在向安全无伤害6000天迈进。
安全的原则不仅在生产和员工的生活领域得到广泛的遵守，而且也成为杜邦开发新产品和新技术时首先要关注的方面。目前，杜邦公司正在探索用生物技术提升传统制造业，解决传统技术无法解决的人类所面临的问题。作为一家将“安全”作为核心文化的企业，杜邦公司充分关注生物科技的安全应用，在技术研发和应用中采取了十分审慎与负责任的态度。同样，安全与健康的理念也贯穿于科技开发的始终。
赵晏彪评述
企业家的眼光与杜邦200年
古代贤明君臣的战略眼光有四盯：一是创业，二是守业，三是统一，四是称霸。企业家与古代贤明君臣虽一个治国、一个经商，但又异曲同工，都要成就一番事业，所以企业家也有四盯：一是市场，二是管理，三是创新，四是商略。企业家的眼光虽为四盯，但我认为企业家要永远盯着创新二字。因为创新不仅是企业的灵魂，也是企业成就百年基业的根本。
美国的杜邦公司始建于1802年，走到今天已经200多年，一直是世界上最为成功的公司。他们的成功秘密多少人进行了研究，得出的共同答案是：责任与创新并举，眼光不断盯着市场变化。
翻开杜邦的历史，我们会发现，他们每年几百项的专利发明就是竞争力的基础。产品创新，是一项耗时耗资的工程，一是要花费大本钱，二是一项科研创新成果少则5年，多则需要10年时间。所以杜邦公司在开发一个新产品并实现商品化时，通常需要5 ～ 7年时间，杜邦公司的研究开发经费，仅公司中央实验站每年就达10亿美元。这么长的时间内只投入没有收益，而且是这样巨大的投入和心血，鼠目寸光不行，只为赚钱不行，非得具备深邃远大的目光才可以做到。
多年以来，中国在自主创新领域的研发投入一直未能达到所需要的水平。从国家层面看，与发达国家的科技投入还有很大差距。如2005年，我国科技投入只有186亿美元，而美国和日本分别达到2846亿美元和1353亿美元。2005年我国科技投入仅占GDP的1。32％，而绝大多数发达国家的科技投入占GDP的比例都在2。5％以上。目前，国家财政科技投入用于支持企业科技创新的比例仅为10％，而发达国家一般在30％以上。从企业层面看，中国企业研发经费人均支出仅为美国的1。2％、日本的1。1％。大中型工业企业研发经费支出与其销售收入的比例，多年来一直不到1％，2004年仅为0。71％，而主要发达国家企业目前已达3％左右。即使以实力最强的中国企业500强的水平看，统计中的411家企业，2005年平均研发投入为1。20％，中央企业2005年的平均值为1。5％。2005年，中国企业500强中研发投入达到销售收入5％的仅有28家，达到2％的也只有109家，而发达国家大企业的研发投入比值一般都超过5％。
杜邦的成功与创新意识是他们成就200年历史的基石。审视杜邦，我们可以发现，创新和企业家的战略眼光有着许多精神上的契合。
首先是企业家具备的横向思维。这是一种寻找新的办法来研究问题的思维，而不是按照惯常的逻辑步骤进行的思维。具有战略眼光的企业家一定是具有前瞻性思维的。他要站得比别人高，对未来的趋向有一个正确的把握。
第39节：做强做久做自己（39）
杜邦公司200多年来能在变与不变的平衡中获得成长，用不断创新的科技来创造奇迹，在于公司的经营理念就是不断创新，不断地“变”，并用不断创新的科技来创造出奇迹，同时将这个奇迹应用于人们的衣食住行，使人们的生活更安全、更舒适、更美好。
早在1935年，杜邦研究人员杰拉尔德？伯切特和华莱士？卡罗瑟斯就发明了尼龙，这种新的“合成丝”就是现代合成纤维业的开始；1950年，杜邦公司发明了聚甲醛，推动工程塑料业的发展； 1959年，杜邦公司推出了“莱卡”弹性纤维。“莱卡”可以伸长到其原长度的五倍，放松后能恢复原状；1969年，人类首次实现在月球上行走，宇航员穿的宇航服共21层，其中20层是由杜邦公司研制的材料制成的；1971年，杜邦研制的“凯芙拉”纤维，适用于电缆、轮胎、船壳和喷气机翼；1980年开发成功磺酰脲类除草剂，这类除草剂不会给环境造成影响；1998年，杜邦公司首次推出了每天只需服用一次的治疗HIV艾滋病的新药Sustiva；2002年，杜邦公司开发的有机发光二极管显示器正式推向市场……
杜邦公司董事长兼CEO贺利德先生曾经解释说，杜邦长盛不衰的秘诀就在于不断地创新，在�