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国内销售价格要按商品来源国实行国内价计算。
（4）食品加工企业间的定价政策基本上是根据子公司提供的信息由公司来确定。确定的价格包括配料、容器、包装、劳动、合理分摊的一般管理费等成
本和一个固定比率的利润额和行政开支。同时，给予接受产品公司的价格，必须能同其它供应来源的价格相竞争，这就是说，不补贴该生产公司。
（5）橡胶公司不就购自母公司的产品进行谈判，但向每一个子公司收取的价格包括生产成本加上足够的行政管理开支。子公司之间的购销也同样处理。
当然，购买其产品的非关连公司，则是通过销售机构按通常方式来进行的。橡胶公司制成品价格的计算公式，即标准成本加上一定的相关开支，这一公式也
适用于海外机构之间的商业关系。
（6）清洁产品制造公司在把产品从母国经营单位运到海外机构时，得到中等程度的利润，即5—10％，其中包括管理费，但自然不包括上层行政管理开支。
案例二：伯奇造纸公司的转移定价
伯奇造纸公司拥有南方、汤姆逊、北方三个分部。它们之间的关系是南方分部生产纸箱内外衬板和瓦楞纸供汤姆逊分部加工后制成纸箱交给北方分部销
售。总部把这三个分部都定为利润中心，因此各分部经理自然十分关心本部门利润的多少。几年来，伯奇公司根据各分部的利润和投资效益来评价经营的成
败。除了关系全公司的政策外，上级管理部门一直想从分散职责和权力和政策中获得成效。公司高级职员认为，在过去的几年中，分散经营运用得很得体，
公司的利润明显上升，竞争地位逐渐加强。
然而，由于种种原因，分部经理在制订转移价格上相互之间产生了分歧。南方分部现在生产任务不足，成本库存超储，但其售价没有明显的降低，每千
只按市价定价280元，其直接成本约为销价60％，汤姆逊分部每千只纸箱直接成本400元，并以480元的转移价格卖给北方分部。而公司以外的两个部门，西
方造纸公司愿意以每千只纸箱430元的市场竞争价格卖给北方分部；伊丽公司提出，如从伊丽公司进货，每千只纸箱订价432元，伊丽公司还可从南方分部
以每千只90元购买衬板，然后再由汤姆逊分部按每千只30元的价格印上图案，而汤姆逊的实际费用约为25元。
这里需要指出的是，南方分部以280元的转移价格（和市价一致）卖给汤姆逊分部不存在什么问题。矛盾的焦点是集中在汤姆逊分部生产能力和资源富
裕，没有达到最高点。在这种情况下，公司总部为了解决汤姆逊分部与北方分部的矛盾。需要对几个方案作出抉择：
（1）自己制造，最好把三个分部看成一个整体；
（2）从西方公司购买；
（3）从伊丽公司购买。
在这三个方案中，每生产一千只产品，会发生多少成本呢？按已知数据分别计算如下：
自己制造，每生产1000只纸箱，南方分部的现金支出为168元，转到汤姆逊分部加工后，变动成本为400元，其中包括从南方分部转来的变动成本168
元。汤姆逊分部本身的变动成本相当于400…280=120元。因此，如果自己制造，伯奇公司总的变动成本为288元。
从伊丽公司购买，现金支出为42元。伊丽公司从南方分部购买原料，南方分部的变动成本为54元（售价的60％），汤姆逊分部为伊丽公司印刷图案变动成
本为25元。伯奇公司总的变动成本支出合计为432＋54＋25=511元。但伊丽公司要向南方分部支付90元和向汤姆逊分部支付30元的费用，这可在变动成本中
减去。这样，从伊丽公司购买的成本为391元。
从西方公司购买，变动成本为430元。
三个方案比较后得出，最佳的方案是自己制造，成本低，现金流出最少。因此，在制订自制和外购的决策时，只需要分析自己制造成本是多少，哪个成
本少就采用哪一个。从上面的数据也看出，外购的成本是多少。自己制造最有利，但公司应采用什么办法来达到自己制造的目的？汤姆逊分部从南方分部取得材料，其成本当然包括从南方分部取得材料的转移价格。作为一个独立的利润中心，只要转移价格高于变动成本，就能弥补一部分成本。汤姆逊分部的售价只要高于400元，就可弥补固定成本的支出。然而，事情并非如此简单，汤姆逊分部经理詹姆斯·布鲁纳早有言在先：“如果我把这些纸箱的价格定为任何低于480元1000只，那么，上月的所有定货就要取消，我们的推销员便不用再
削减他们的标价，而可以按完全成本出价了。几个星期来，我一直在试图改进我们的经营质量，而我现在反而把定价定为430元或450元，或者低于480元
的任何数。那么，我曾奋力建立起来的这个规划将无法实现，所出的价格便不能很好地反映分公司的利润，甚至包含不了合理的管理费用，更不用说给我们利润了。”同样道理，从北方分部的观点看，它希望转移价格不高于430元的市
价，这时它的盈利最大。北方分部经理因此同伯奇公司的商务副总裁就同样的问题叹苦经道：“我们在一个竞争激烈的市场上进行销售，在那里较高的成本就
甭想通过。如果我们一定要按高于现实市价10％去买供应品，我们怎么能得到预期合理的利润和投资效益？”因此，总部的高层决策者应该通过协商，把转
移价格订为430元。如果转移价格订为430元，各分部不同意，还可以采取另一种办法，把转移价格定为400元。这样，北方分部肯定盈利很高，汤姆逊分
部肯定在赔钱（赔固定费用），总部可以规定从北方分部抽出一部分金额，补贴汤姆逊分部。
由于转移价格是衡量分部经营成果的一个重要因素，各分部必然要为最得本部门的最大利润而努力。因此，总部在制定转移价格时，必须能够促使各分
部按有益于企业总体目标的方向办事。
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职业经理人生涯设计
第四章
职业经理人人生规划
一、管理者的人生功课
（一）生命的蓝图
管理者对于“生命的期望是什么”要了然于心。依照各个目标对自己的重要性，将它们依序排列。好好思考，作出坚定的抉择，以此作为人生的蓝图。
如果小时家境不佳，学习意愿也得不到满足，参加工作后又时常受挫，你就会痛下决心要成功，那就是——“我必须学会成功”。有人以为学习一技之长就能成功，其实技术只是一小部分——当然，是必要的一部分。成功是90％的
自我训练和自我意象，以及10％的工作技巧。
1。设定好目标
如果自我训练不够，再聪明也没用；再好的机会，没有大方的仪态，也不会属于你；如果自我意象是垂头丧气，再好的训练也无法让你成功。
如果你能两者并重，成功终有降临之日。那时你会左右逢源，一帆风顺，一切问题迎忍而解，经历使你改变一生的事物。如果你持有这种态度，这本书
现在就开启了你成功的第一扇门。
设定好目标，决定好方向；如果你已准备好要成功，就可能达到目标。你会计划如何达到它；学习应有的技术，你会学到一切该具备的能力。
我们大多会为旅游作计划，却难得有人为漫漫人生花心思计划。我们总是临渴掘井、亡羊补牢，从不未雨绸缪，等到去职丢官，才穷于应变。每月写下你的生命计划，或视需要情形来温习这些计划，让成功的印象更
鲜明。至少每年修订一次，以适应你的水准提升和兴趣的转移。此刻就动手写吧！万事开头难，不妨从最容易达到的目标开始。写下你五年之后，会是什么身份地位，然后逐日修改并增添细节。
2。人生大计不能中断
从现在开始，每个月修订和温习一次你的人生大计。千万别中断——特别是退休之后，仍然定期修订。如果你并非从事自己所爱的事业，就在计划中列
出一段时间，让自己做一些喜欢做的事。只有人生计划会使你生活得更有目标，更有使命感而且更能把握每一刻无价的光阴。要达到目标很容易，困难在于设定实际的目标，而且它能一直持续活跃于你的生活中。许多人第一步成功之后，因忙碌而无法再充实进步，提高他们的能力和水准。为你初步目标下明确的定义；在下一步骤加上详细描述；当目标全部设定完成，每天早晚复习一次，加以想象。不具激发性的目标，永远无法达成。也就是说，不具激发力的目标，不足
以为理想。随时矫正自己的目标，让它跟上你最新的念头。有许多目标你可以达成，有些则只能完成一部分，还有些你无法达到，因为它和其他目标相冲突。果真如此，放弃这些于你无益的目标，千万别犹豫。困难的目标，激发你的能力，随时保持这种高昂的斗志。当光明开始明灭不定时，检视和提高你设定的目标—不具激发性的目标，比没价值的目标更糟。为目标下定义，不断修正，相信它会实现——成果就这样出现了。任何人
都能完成他们所想的。你也一样。但第一步，你必须知道这伟大的成就是什么；下一步就是设计许多能令你保持高昂情绪的小目标，让它们逐步引导你迈向成功
3。按部就班地计划一天
每天的选择、实行、优先顺序的了解，对你大有助益。确信自己的努力没有白费，而且要求事半功倍。谨慎而自觉地决定事情先后，一般人从不这样做。
他们只是任性而为，随波逐流。他们是基于恐惧、气愤和报复——而非为了活得更好而努力；他们不求提高效率，而周旋于私人党派或政治成功的梦想，幻
化为泡影。了解自己的需要和如何得到