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哈佛模式-职业经理人-第23章

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国际化经营

第二章

策略联盟

  最近几年,航空业的面貌改变甚巨。航空业经历全球运输业联盟的成长,你可以从华盛顿搭乘联合航空到悉尼,再转乘泰航到曼谷。在曼谷,你可以搭
乘德航到法兰克福,再继续飞回华盛顿。飞行里程数是登记在联合航空的纪录上,并累计在联航的常飞旅客的酬宾帐户上,三家航空公司共用飞行代码,所
有的资讯都存在联航,旅客只须与联航一家公司接洽。这项联盟与英航及其联盟的合伙公司,和西北航空公司与其联盟的荷兰航空(KLM)共同抢占全球航空旅
行市场。无疑的在过去十年中,几乎所有的全球性企业的竞争性质皆已改变。以上的例子,也可以用电子通讯工业来描述,AT&T、英国电讯与MCI,和全球第
一(GlobalOne,司普林特及其合伙公司),互相竞争几家对全球声音及资讯有所需求的大公司,它们与全球的客户和供应商往来。世界上各个角落及横跨所
有经济区域的公司,发觉全球竞争优势之一,就从公司是否有能力成功找到联盟开始。
虽然联盟活动兴起,但是资料却显示不被看好。因为联盟的失败率相当高,有时甚至估计超过60%。表面上看来,这个数字偏高,但是如果我们与新产品上市的失败率比较,二者不分轩轾。企业之所以联盟通常是为了因应一个
不确定的世界或一些市场环境。因此,联盟的过程本身也有高风险。从此观点来看,失败率就不足为奇了。虽然联盟的形式不断增加,并且分布在不同企业
领域,联盟的失败率却未见减少。例如,自1990年以来,银行业联盟的数字几乎增加十倍。一些联盟活动是基于合并作业以减少幕后的费用;大部分的活动
是与新输送机制连结在一起,例如智慧卡科技、个人电脑及电脑网络;此类联盟活动的一个简单解释,即银行联盟是为回应微软,及其他非金融业公司对零
售银行业所带来的威胁。
一、策略联盟的概念
联盟通常是基于市场或科技的不确定性而作的反应。一家小型生化科技公司可能已经发展出某项免疫性研究的专长,正在与葛兰素进行联盟。威康对美
国食品药物管理局(FDA)的申请条件,及实验室过程十分内行,并且可利用其销售主力进入市场。在此假设情况,两家公司会展开联盟行动,因为每一方都会
为合伙带来互补的力量。有的政府要求所有希望来做生意的外国公司,都必须与一家本国公司合伙,成立合资事业。在某些情况下,此类合伙寿命有限。一
旦合伙人得到必要的技术或专长,外国合伙人必须将其合伙股份卖出。在这个例子中,联盟成为出现在市场上的唯一方式。在其他例子中,公司采购者发现,
他们可利用其合伙人的能力,使他们成为单一供给者,不但提供产品与服务,还可提供知识与专长。福特公司与座椅及适合福特需求的零件供应商——强生
管制公司,共同使用新车厂房。因此,经由此项买者与供应商的联盟,福特仅提供表现规格,而强生管制公司则投资本身资源以确保产品符合规格。在过去,福特发出附有详细设计规格的投标邀请书,使供应商互相竞争,以选择最低费
用。
从上述例子,你可以看出策略联盟包括广泛的组织形式,从长期购买合约到行销与代理合约、研发合作团队,以及合资事业。不论组织形态如何,每一
项联盟都说明了数项明显的主题。联盟的目标都是彼此配合及直接与合伙人的策略性需求相关。每一个联盟也都能取得合伙人的资源,及其承诺与投入。联
盟更代表组织学习的机会。策略联盟是两个或两个以上的合伙人,彼此间一个密切且长期互利的协定,大家共享资源、知识和能力,以加强每一合伙人的竞
争地位为目标。
二、联盟的理由
联盟应包含在公司的策略性努力与目标之内。联盟的驱力来自攻击性与防御性因素。攻击性联盟包括致力于取得或创造市场,说明或设立产业标准,预
期和准备政策上的新发展,以及阻止竞争者进入市场。防御性联盟致力于保护或巩固现有市场地位、分摊昂贵科技的财务风险,或取得规模经济。防御性联
盟的活动,通常由合拼过程与生产能力来完成。
成立联盟也同时促进学习。例如,学习可能包括取得使用创新科技,或财务、行销和生产方面的专长。这种方式的成果是加速上市时间或使用科技。但
是,学习也有黑暗的一面,公司不能利用联盟为手段,将独家的科技占为己用,使不知情的合伙人受损。联盟也可以视作购并的前身。麦肯锡顾问公司最近探讨由联盟进展成合并的优点与缺点。一方面,在尚未进行昂贵的合并之前,联盟允许合伙人建立某种程度的和谐及关系。另一方面,联盟也使合伙公司逐渐着手展开相关事宜,减少在迅速购并时经常会发生的昂贵错误。时间,像是一
把双面利刃,一方面鼓励建立关系,另一方面,需要意见一致,因此进展迟缓,而使反对联盟的势力成长。它就是富豪与雷诺汽车在1993年合并失败的写照。
下表显示公司在评估是否要联盟时,必须考虑的取舍范围。关于联盟结果所产生的收入与费用,及应该如何管理的问题等浮现。一位资深主管的公司正
展开多项联盟事宜,而如何管理联盟就被公认是一项重要能力。他说:“如果你还有选择的话,尽量避免形成联盟,因为你必须投注庞大的管理精力与注意
力,以使联盟关系步上轨道。”虽然他如此警告,这家公司却毫无选择地非形成联盟不可。因为它拥有的技术是属于基础科学与科技,只有透过与面对市场的
合伙人联盟,才能取得许多下游人士的合资及机会。

              有趣的是,我们对哪一种联盟对哪一类合伙人最好,及各种不同形式的联盟应如何评估风险及报酬,却知道的非常少。例如,如果合伙人希望分享科技,
                却难以决定合资是否较不复杂的科技分享协定要好。也就是说,不同形式的联盟,可以达到同样的效果,但是在不确定的情况下,失败的后果代价高昂,因
                此多偏向松散的联盟结构。同样的,为使失去专有资讯的可能性减至最低,控制是相当重要的,在此,高度结构联盟(即合资)则较为有利。甚至在同样的产
                业中,不同的联盟形式也时常发生。AT&T与其世界合伙公司的联盟,可以被形容为成员间联系薄弱的网络式联盟。而BT…MCI协力联盟的形式看起来像是合资
              


                (这项联盟目前正转变成BT合并/购买MCI)。两项联盟都注重于取得全球电子通讯的市场占有率。下图以成本、控制及弹性三项重要比较标准,来形容联盟
                种类的连续性。虽然联盟的理由看起来相同,但是根据其他需求或限制结盟,不同的联盟形式也可能产生。

三、联盟的核心内容
虽然联盟有不同的形式,但每一联盟必须共享一些关键因素,才能被称为联盟。这样的厘清十分重要,因为策略联盟一词已被滥用并少有人了解。此外,
公司时常运用代号交谈,使得提及这个名词时其实是指另一件事。例如,许多卖者听到联盟一词,就立刻认为买者只是对价格让步有兴趣,让卖者互相竞争,
以寻求价格让步。我们可以从通用汽车公司的罗培兹事件了解卖者是联盟的最大梦魇,如果公司之间的关系是联盟的话,某些关键面向必须存在。有了这些
关键因素,联盟才被视为是比较稳定的。稳定性很重要,因为联盟的本质原来就不稳定,并且需要完全不同的管理观念,阶层—命令—控制式的观念已不再有效。联盟的管理主要是依循公司之间所产生的一套条文与准则大纲,公司则
保持自主,并且合作以支援彼此的利益,影响及合作将可取代行政上的命令,我们将接着讨论关键因素的主要概念。
(一)目标的一致性
双方都要同意他们的目标,虽然不必完全一致,但须彼此和谐,使得每一方均可达成自己的目标,以及联盟所共同建立的目标。合伙人所面对的部分矛
盾是,他们本身的目标和自主权是否会因联盟的利益而被牺牲,失去自主权通常被视为形成密切关系的潜在重要决定因素,当双方了解彼此的目标并不一定
要互相冲突时,他们也就保持和谐。在发展MS…DOS期间,IBM与微软共享类似目标。当OS…2的发展过程是追随英特尔的286后,这两家公司就开始专注在不
同的目标上。比尔·盖兹所看到的东西远在286之上,因为他正在发展视窗,而IBM仍追随286。这次目标的分歧,最后引起两家公司往不同方向前进。讽刺
的是从那时开始,IBM就一直被兴起的温特尔的标准所困扰。
(二)策略优势
可以从联盟获利,通常是联盟关系中最重要的部分。合伙人的策略优势包括联合资源,得以获取进入市场或取得技术资讯的能力,并藉由杠杆作用获得
互补力量,以及可以降低生产总成本。联盟的每一方就像过滤器一样,均须评估其他潜在合伙人所带来的影响。而且,公司必须决定策略联盟是否为取得竞
争优势的最适当工具。虽然,资料显示联盟的投资报酬率(ROI)比购并来得高,但要决定达到长期竞争优势的最佳途径仍然是个复杂的问题。事实上,许多外
包联盟决策的进行,都是来自一套决策,而这些决策是关于公司最重要的部分,以及何者该由让外部具有专长或经验的合伙人来管理。例如,许多公司决定将
其后勤作业及资
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