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。海尔集团不甘心自己仅仅是中国
的名牌生产企业，还希望主动打入国际市场，将海尔产品在国外叫响，从国外同类产品的著名品牌中，抢得一块国际市场份额。而且，张瑞敏还认为，打入
国际市场，不能仅仅依靠发展出口，还必须发展海外直接投资，在国外，特别是在发达国家，建立自己的产品的设计、生产和营销三位一体化网络，从而回
避国际市场波动造成的影响和风险。1991年，海尔首次在国外（阿联酋）注册商标，紧接着，1992年4月，海尔获得：ISO9001质量体系认证，成为中国家电
行业第一个通过此项认证的企业，这些都为张瑞敏实现其在国际市场中创造驰名商标的设想打下了重要基础。
作为决策者来说，张瑞敏将企业发展进行战略转变是经过深思熟虑的，事实证明这一转变也是正确的。在1998年东南亚金融危机的影响下，中国的外贸
出口受到严重冲击，但是海尔集团的出口创汇却比1997年增长了36％。同时，在国内企业因出口受阻而纷纷寻求新的海外发展出路时，海尔集团的海外投资
则早已向纵深发展了。它在美国的三位一体（即设计、生产和营销）的国际化发展战略，充分体现了张瑞敏及其部属的超前意识，为海尔舰队的今后航向指
明了新的坐标。
（三）国际化发展过程中的指导方针与实施手段
1。“先难后易”原则
发展中国家企业的跨国经营发展模式，通常是先向同类型的发展中国家进行出口或投资，最后在将发展目标逐步转向发达国家。海尔集团一反这一定式，
它的策略是：将海外发展的目标定位于执世界经济发展之牛耳的发达国家，一旦在发达国家站稳脚跟，便可以以易如反掌之势进入并占领发展中国家市场。
例如，海尔冰箱首先是成功地打入德国市场，而在欧盟国家中，德国市场是最难进入的。如今海尔在全面实施国际化战略中，将海外投资的绝大部分力
量放在美国。美国是世界上最为复杂、发展难度极大的市场。但是，海尔人认为，这里的机遇也是极大的，根据主客观因素，成功的概率也很高。在这里的
成功，比较起在其他发展中国家的投资失败（尽管目前尚未发生），无疑，前者则是至关全局的。而且，在美国的经验具有提纲挈领的重要意义。
因此，进入和开发发达国家家电市场，是企业海外发展战略至关重要的一步棋，它对于海尔集团始终把握世界家电生产的发展潮流，对于增强企业在国
际市场上的产品竞争力，对于实现“海尔的国际化与国际化的海尔”的发展战略，都具有十分重要的意义。同时，这一新的发展模式，也为我国企业海外投
资事业探索出一条成功之路。
2。“高起点”原则
在张瑞敏看来，海尔集团在国际化过程中，仅仅处于初级阶段。同世界500强相比，海尔集团远非国际化大公司，但是，起步晚，不一定起点就低。海尔
集团要在各个方面都要按照最高的国际标准去做。这就是他的“高起点”原则。例如，他要求所有事业部（指生产的各个部门）都必须有产品出口，因为，他
认为，国际市场是检验产品质量、检验本部门各方面工作是否有问题的试金石。通过国际市场的信息反馈，迫使企业改进管理。
3。“三个三分之一”原则
所谓“三个三分之一”原则，是指三个三分之一的全球化战略，即在国内销售1/3，在海外市场销售1/3，在境外建厂就地销售1/3。
实现三个1/3，一是通过产品质量的国际化来实现的，实行质量水平全方位与国际接轨；二是通过科研开发的国际化，实现在科研开发上与国际水平保持
同步发展来实现。
质量水平的国际化，要使企业在质量保证体系、产品国际认证、检测水平三个方面达到国际标准。从1992年冰箱公司在全国家电行业内第一通过
ISO9001认证后，又有冷柜、空调、洗衣机等产品相继通过了这一认证。
在科研开发的国际化，海尔集团的三步曲是：引进技术、消化技术、创新发展。集团由原来的家电产品数量2个冰箱品种发展到目前拥有的冰箱、冷柜、
空调、洗衣机、微波炉、热水器等众多门类3000个规格的产品，在冰箱的大冷冻无氟节能技术、空调的变频技术、洗衣机的洗涤脱水和烘干三合一技术和美
洲搅拌式洗衣机技术都达到了目前国际同行业的先进水平。
当然，对于海尔集团来说，“三个1/3”原则的成功实施还受益于它们达到了进口国认证部门对其生产工艺和产品的要求，截止目前，他们的产品已经通过了欧洲CE标志、美国UL、加拿大CSA、德国VDE和GS、日本S标志、澳大
利亚SAA和沙特阿拉伯的ASO的认可。使得海尔产品得以十分顺利地进入这些发达国家市场。
4。“复合型人才”的用人原则
海尔集团在其国际化的成长道路上，深深感到人才是企业事业成败的关键。而企业国际化所急需的人才，分为专业型和复合型。专业型人才容易理解，如技术人才、外语人才等等。而复合型人才则是指除了具有一定的专业技能外，还应具备更为广泛的知识与能力。张瑞敏认为，要实现海尔集团的国际化战略目标，复合型人才应当具有财务、质量管理和营销三方面的能力，这三方面的能力就构成了复合型人才的三要素。三者缺一，在处理跨国经营出现的问题时，都不能得心应手。他认为，这是企业中高级管理人才都应加以重视的问题。在张瑞敏的号召下，海尔集团已有越来越多的干部向这方面努力，同时，也有更
多的人才被吸引到海尔集团工作。
结合上述指导方针，海尔集团采取了一些行之有效的投资手段。
1。“优质优价”的定价策略
海尔集团在走向国际市场创中国自己的名牌道路上，一直坚持优质优价的原则。张瑞敏认为，在欧美国家的消费者心中，包括中国在内的发展中国家出
口的产品，价廉是一个重要特点，通过廉价倾销打开发达国家的市场。他认为，这种做法，不可能在国际市场上树立自己的名牌产品形象。
张瑞敏指出，正确的做法必须是反其道而为之，从自己产品在发达国家登陆的第一天，就要实行优质产品的价格与国外名牌同类产品价格不相上下的定价策略。西方国家不认中国产品，无形中也创造了机会。虽然，开始由于西方消费者的偏见可能受到冷遇，第一天无人问津，第二天、第三天还是如此，但只要坚持不降价，到了第四天就可能引起人们的关注与兴趣，当消费者使用海尔产品后，就会因优良的产品质量带动更多的人购买自己的产品，国际名牌战略才能获得成功。目前，海尔产品在欧美市场享有一定的美誉，的确同当初海
尔的优质优价原则有很大的联系。事实上，这也是抓住了当前西方消费者在价格与质量的抉择中，更加注重质量而价格高低则相对次要的消费心理。
2。建立海外信息站和设计分部
为了了解国际家电市场的最新情况，包括技术和市场动态，海尔集团建立了由各个信息站组成的海尔国际信息网络，进行信息的搜集和反馈活动。目前，
已经设立的有香港、东京、里昂、洛杉矶、纽约、阿姆斯特丹、汉城、蒙特利尔、悉尼、台北等10个信息站。信息站工作人员都是由当地人或者海外留学生
构成。提供的信息或以报告形式，或以简单文字加图片形式，平均每天由各个信息站发回的信息汇总起来，高达80万兆字节。海尔信息部每天将这些信息加
以甄别、筛选和分类，把各种有用信息分门别类地呈送给决策机构和其他相关部门。
除了信息站外，海尔集团还分别在洛杉矶、阿姆斯特丹、东京、里昂、蒙特利尔和美国的硅谷建立了6个海外设计分部。其中，第一个海外设计分部—
海尔东京设计分部是在1994年10月22日成立的。而1998年3月设立的海尔硅谷设计分部，正是为了配合海尔在美国的跨国经营事业的。海外设计分部主
要职责，就是帮助本部专门开发适合当地人消费的家电产品。目前，海尔集团可以成批量生产适合欧、美、亚不同消费者需要的不同功能与规格的家电产品，
这是连松下等著名公司都未能做到事情。因此，在向海外发展过程中，海尔集团海外信息站和设计分部起到了十分重要的作用。
3。形成广泛的国际技术联盟
海尔集团与一些世界著名的跨国公司确立了技术联盟关系。最早的是1991年与日本三菱重工在空调上的技术合作，目前，他还同意大利的海梅公司、美
国的ESS公司在朗迅公司、德国的迈兹（Metz）公司、荷兰的飞利浦公司建立起技术联盟，在冰箱、洗衣机、数字彩电等许多领域实行技术合作与共同开发。通过这些技术联盟，合作双方实现利益共享，海尔集团则可以不断获得较为先
进的技术信息与技术能力。
（四）海外子公司的建设与管理经验
论起来，以国有企业为主的中国企业的海外投资事业仅有十余年的时间，而且，发展速度较为缓慢，即使同韩国等一些国家（地区）相比，也仅仅属于
初级阶段。因此，在进行海外建厂和跨国购并方面，以及在对海外子公司的管理等方面虽然有一些成功经验，但失败的例子也不在少数。尤其在如何规避投
资风险，并以最小成本获得最佳投资收益方面，亟需寻找和总结更多的相关案例与成功经验。
对于欲向海外投资的国有企业来说，首先感到困难的，是缺乏高水准的跨国经营人才。从资本市场完成对海外企业的购并后，面临的最重要的问题是如
何选择企业管理的人员，在此问题上，我国多数投资企业都是从国内派遣相当多的人员前往海外子公司，实行“大包大揽”，这就容易产生两方面的问题，一
是派出人员因待遇问题而“跳槽”不归，二是由派出人员全盘把持企业管理，影响当地员工积极性。并最终影响企�