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一、处理危机应充分体现人道主义
人道主义在政治和外交中常被提及，公关界专业人士把这个概念引入危机公关领域，并且无形中成为贯穿企业危机公关的一条主线。人道主义原则在危机公关中的具体体现是“公众利益第一”，对公众要真诚、负责。
亚硝酸盐事件发生后，惠氏请专家为其“圆场”：“亚硝酸盐致癌绝不是奶粉中含量所能达到的”、“一杯牛奶中亚硝酸盐含量约相当于一只鸡蛋或半杯豆浆中的亚硝酸盐的含量”。言外之意就是消费者没必要大惊小怪，产品虽然不符合质量标准，但吃了也没关系。上海惠氏有关人士再三强调，问题奶粉对儿童健康没有影响。中国农业大学某专家反驳说：“吃一杯也许没事，如果小孩长期吃这种超标的奶粉，当然会影响孩子的免疫力，甚至可能致癌。”惠氏可能一时紧张，以致犯了一个常识性的错误：惹了消费者，但却说是“没关系”。
坂歧氏肠杆菌事件中，惠氏有关人士认为召回产品在“发达国家是常事”，“作为企业成熟的标志之一，在得知自己的某个产品或某个批号的产品不符合质量标准后，会主动告示，召回自己的这个产品，对自己的产品和消费者负责”。但是很明显，惠氏的召回却和“主动”无关，都是被公告后才“主动”的。而且惠氏的上述说法很容易留给消费者“懂道理不讲道理”的印象。
可以说两次事件中，惠氏的种种说法和解释都没有十分有效地传达高度关注消费者利益的信息，其做法曾受到部分媒体的质疑。充分发扬人道主义原则、以公众利益为出发点，是危机公关中应该遵循的基本原则。有效传达高度关注公众利益的信息，对公众真诚、负责，才能尽早使受到危机影响的公众站在企业一边帮助解决问题，彻底消除危机，企业也才能生存和持续发展。
二、当断不断，反受其乱
“用兵之害，犹豫最大；三军之灾，莫过狐疑。”成功危机公关仰仗决策的迅速，对危机的苗头不闻不问、反应迟钝，往往会给事态漫延创造机会。
２００２年３月，北京检验检疫局抽查出惠氏爱尔兰工厂生产的学儿乐奶粉亚硝酸盐超标，并责令其召回产品后，惠氏药厂（中国）有限公司开始对“学儿乐”奶粉进行回收，一个月后销毁。当时惠氏并没有公开宣布回收奶粉，只是通知了各地经销商，也没有将这些情况主动告知它的客户。后经媒体曝光，并且同年５月下旬卫生部发现同一问题之后，惠氏才正式宣布收回学儿乐儿童配方奶粉。
从３月份惠氏的产品被北京检验检疫局查出问题，一直到５月中旬媒体的报道，可以说是惠氏危机的潜伏期。惠氏没有在潜伏期积极行动，并且在各种负面报道出现后，惠氏或许无意中仍以顽固的姿态挑战了卫生部５月下旬的检查。直到检查结果公布，再度东窗事发，惠氏才仓促应战。可以想像，亚硝酸盐事件中，惠氏抱有侥幸心理，幻想避开媒体监督，当断不断，因而坐等了机会的流失。在亚硝酸盐事件中，惠氏如果主动与媒体联系，尽快与公众交流，实行积极、有效的传播沟通策略，其事件的处理结果或许会更圆满、更令人信服。
三、危机中应寻求盟友，而非“替罪羊”
企业在危急时刻，要尽可能争取相关机构和团体的理解和支持，在争取帮助解决危机的同时，第三方的话语也更使人信服。不知道是没有盟友还是忽视了盟友，两次事件中，惠氏都显得那么势单力薄，仿佛是众叛亲离，没有机构或团体挺身而出说句“公道话”。面对媒体的质问、消费者的质疑，惠氏的种种解释和“圆场”都显得苍白无力。更何况这些解释、“圆场”会使消费者产生惠氏“自卖自夸”、推脱责任的感觉。
面临危机时，有些公司总爱辩解一番到底谁对谁错。当然，如果有充分的理由证明公司是在代人受过或是制度的牺牲品，应该由第三方负责的话，那么，这样做也无可厚非。如果上述情况不存在，这样做则是非常不明智的。对于亚硝酸盐事件，惠氏认为“它本身与工厂的质量管理没有关系，在中国是因为国家现行标准的原因而被召回的”，而惠氏的这个产品是“同时向世界１０多个国家和地区供应的”。言外之意，惠氏认为产品不合格的部分原因是因为中国质量标准太苛刻。显然，此举给公众一个明显的认识：惠氏在为自己推脱责任。对于坂歧氏肠杆菌事件，惠氏更是满心委屈，“因为目前全球只有美国于２００２年７月对坂歧氏肠杆菌进行检测，在中国根本没有这一个检测项目，所以我们这两个被召回的产品如果在中国生产的话，根本不会存在不符合国家标准的问题”。这个解释的潜台词就是：坂歧氏肠杆菌只有美国才检测，中国是不检测的，既然中国不检测，那么产品就是合格的。种种迹象联系在一起，不由人不认为，惠氏是不是以一种非常含蓄、甚至无意的方式寻找“替罪羊”？
四、真的和管理无关吗？
危机本身可能和管理无关，但是处理危机的做法绝对和管理有关。某种程度上，危机是无法避免的，例如有生产就有次品，有飞行就有事故。在当今通讯系统发达、同业竞争白热化的情况下，企业、企业家对危机应有高度的防范意识和责任感。
企业对危机要有防范意识，应准备好长期应对方案。可以说，惠氏的麻烦和自己的管理制度不是没有关系的。惠氏一年中出了两件事，从亚硝酸盐事件到坂歧氏肠杆菌事件，再到惠氏的反应，不难看出，危机并没有使其高度警觉。有业内人士认为，在管理体制方面，惠氏在中国采取的是“一种比较保守的策略”。现代企业应该建立预防计划和各种处理危机的反应方案。危机虽有其客观、人力无法控制的一面，但多数危机是可以预见的。一旦危机发生，预防计划和反应方案可作为制定公关计划的依据，公关人员可据此有条不紊地开展工作，避免遇事手忙脚乱、仓促应变所带来的不必要损失。
危机冲击公众对企业的信任，失去公众信任的时候也就是企业失去生存条件的时候。所以，危机往往会引起企业的高度重视。很多成功的危机公关案例都少不了企业高层大幅度甚至夸张的动作。可口可乐比利时中毒事件中，其首席执行官曾赴布鲁塞尔参加记者招待会，亲自向消费者致歉并解释事故原因；其行政总裁也亲自赴布鲁塞尔接受专访，向消费者道歉并表白重建消费者信心的措施和努力。此外，在危机中，信息来源的权威性也会给公众强有力的安抚。似乎两次危机事件没有在惠氏高层引起足够震动，坂歧氏肠杆菌事件中惠氏曾拒绝中国某财经媒体采访惠氏药厂（中国）有限公司驻上海首席代表胡文耀的要求，理由是“胡先生身兼多职，太忙了”。这样的表现，消费者有理由感到被冷落；另外，惠氏有关人士的解释也疑点重重。如此，惠氏能否有效留住、挽回消费者的信任就要打上问号了。
以上是笔者对惠氏在两次危机中的表现和做法的几点个人看法，除此之外，在危机中惠氏方面还有言行不一、信息流通不畅等企业危机公关中常犯的通病。
亚硝酸盐事件后，有关机构调查显示，２００２年５月份之前，上海地区惠氏奶粉的市场占有率高达７％～８％，２００２年底下降到５％左右。惠氏在上海的市场容量为１０亿元人民币，几个月内，惠氏仅在上海的损失就很令人吃惊。惠氏危机不久，新浪网对惠氏的两次事件进行了一次调查。结果显示，在３６００多名受调查者中，超过８５％的人认为惠氏“店大欺客，不可忍”。（调查详见新浪网／财经／专题／百姓生活／紧急召回问题奶粉。）
其实，危机也往往会给企业带来发展契机。法国碧绿液矿泉水事件后，一则“我们仍爱你的广告”使其声名鹊起；康泰克ＰＰＡ事件后，“不含ＰＰＡ”的大幅新闻报道和广告攻势也使其威信和形象更加深入人心。
很难确定两次事件留给消费者的不安全感何时能够彻底消失，但可以肯定，惠氏仍有主动出击、消除消费者不安全感、赢回威信的机会。
第13节恐龙之谜——解析海王营销困境
海王牛初乳“上市了，据海王方面称，牛初乳是海王继金樽、银得菲的又一大拳头产品。产品上市之初，就引起了各方面的极大关注，不但是行业的经销商大力追捧，就连专业的营销策划人士，也大力为”牛初乳“的创意大声叫好，一些媒体也闻风而动。于是，一时之间，似乎成了”牛初乳“的天下，好像国人如果再不喝牛初乳，就将错过健康。姗姗来迟的牛初乳，又给我们的健康带来了新的希望。
的确，对于“海王牛初乳”品牌的上市与运作，某些方面确实很精彩，光这一概念的提炼与策划，就需要一点功力，再加上广告片的强势轰炸以及在“要喝就喝海王牛初乳”的大肆渲染下，牛初乳似乎已风声水起，成为强势品牌了。凭借娴熟的资本运作“海技巧，海王生物先后在股市上融得近１６亿元巨额资金。重金在握，海王生物遂开始了提升主业的历程，然而海王铺天盖地的广告轰炸却并未能够支撑起海王的业绩。这个曾被评为发展潜力第一的上市企业，到底输在哪里？
海王的大业绩与大滑坡
００３年４月１５日，海王年报公布。尽管还只是一个简报，但海王的年报却确凿地印证了营销界对于海王的担心：２００２年海王生物业绩剧滑，每股净利润从２００１年的０。３６元降至０。１３元，业绩下滑近６４％。
与年报的黯淡形成鲜明对比的是海王广告的“热闹”。２００１年海王生物广告投放达２亿元，海王银杏叶、海王银得菲、海王金樽等产品的广告在央视狂轰滥炸的情