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时，他听说德国将举办国际性食品博览会，便立即购买机票，单刀赴会（朱没有带翻译的原因是因为当时他买不起2张机票）。在当地华侨的帮助下，他先后在德国慕尼黑和瑞士洛桑签下第一批订单：3000吨苹果汁，合约额500多万美元。他由此掘得第一桶金，此后便一帆风顺。1994年，他将总部从山东北迁至北京。如今，汇源已成为国内最大的果汁生产厂家。朱新礼的身家，估计超过十几亿元。
朱新礼的商业模式是：
承诺付钱预先盘下企业→用贸易补偿方法以产品换设备→以产品抵押生产新产品→以新产品返销赢利→还款→再签新合同守信用→出口→赚钱→进入下一个循环。
这种模式的特点是：盘活库存，把存货当设备，把存货当钱，然后大胆签订新合同，并用新合同融资、还款。通过这种方式实现了原始积累，并不断滚动发展，最终找到果汁这个在中国还没有形成气候的产品，然后又利用先发优势，迅速做成行业的老大。
第一章 什么是商业模式戴尔为什么能成功
一般的企业都是先生产出产品，然后再卖出去，而戴尔公司完全是颠覆了这种程序，改为先卖出去再生产出来。
戴尔成功的核心有两点：量身订做的直销和生产的虚拟化。
戴尔通过互联网，将自己所生产的各种零部件及价格陈列给消费者，消费者根据自己的需要进行组合后再将订单和定金交给戴尔公司，戴尔公司收到订单和定金后，将订单交给加盟商生产组装，按规定时间向消费者交货。
这种量身订做的直销模式，既省去了销售的中间环节，又满足了消费者的个性需求。消灭中间商后，戴尔产品的销售价格就自然比别的产品便宜了7％~10％（中间商一般要加价7％~10％），其竞争力自然提高。因为在竞争中，没有比价格更有直接杀伤力的武器了，特别是质量壁垒不高的成熟产品。量身订做，体现了消费者导向为先的原则：我的产品我做主，消费者由被动接受变成自我做主。这种做法改变了传统的消费方式，拉进了产品与消费者的距离，直接刺激了消费者的购买欲望。
虚拟化生产方式带来的直接好处就是没有了库存。零库存的优势，大大降低了公司的运作成本，就有了让利给消费者的可能。由于消费者获得的实惠很大，销量大增，进而提高了戴尔公司与加盟商谈判的筹码，从而又可以获得集约式采购的好处。戴尔通过这种良性互动，形成良性循环，一步步做到行业领先的地位。戴尔模式的意义还在于，带动了整个以其为龙头的产业价值链的发展，其整合公司系统外资源的能力堪称一绝。戴尔的成功还告诉我们，知识经济时代的重要特征是全球化，企业要在全球经济范围内考虑问题，你可以靠第一个国家的专利技术，到第二个国家去采购，再到第三个国家去生产，最后到全球去销售。
戴尔的成功不是产品的成功，而是商业模式的成功。
第一章 什么是商业模式沃尔玛靠什么成功
沃尔玛所从事的传统零售业，从交易形式上看没有什么特别之处，但沃尔玛为什么能将传统的零售业做到全世界？沃尔玛家族为什么能成为世界最富有的人之一？其成功到底靠什么？与其他企业相比有什么独特的地方？
表面上看起来，沃尔玛成功的理由就是“便宜”，就是“天天低价”。可沃尔玛为什么能始终“便宜”、始终“天天低价”呢？或者说沃尔玛为什么能把“天天低价”持续下去呢？
首先，从自身经营来说，沃尔玛处处都精打细算，力求降低经营成本：商场没有专门的办公室，办公室同时又是仓库，经理们经常站着开会，所有的文件纸两面都用。因为他们知道，商业本身并不创造价值，商业中的一切花费，最终都要由消费者买单。
其次，通过与供应商建立战略联盟，加强深度合作，沃尔玛在物流配送、库存控制和信息共享等多方面展开合作。通过共享电子信息，使得供应商既能够快速响应顾客的需求，又能够快速响应沃尔玛的订单需求。沃尔玛在全球共有20多个分销中心，由分销中心把商品送往3000个分店。沃尔玛的每一家商店，林林总总共2万种商品，从在计算机上开始下订单，到货物上架，耗时不超过48小时。通过出色的物流配送系统和有组织的客户需求分析等管理，沃尔玛能够更大限度地让利于顾客。例如，1987年沃尔玛与其最大的供应商宝洁（P&G）公司进行深度合作。经过数年的紧密协作，使得双方都大为收益，一方面沃尔玛实现了减少库存、高出货率以及宝洁（P&G）提供的灵活的、适销的产品计划支持，获得了强有力的供应商；另一方面宝洁（P&G）实现了高存货周转率、低退货率，降低了货物损耗等，并逐步形成了现代化的生产和分销体系。可见，沃尔玛“天天低价”的能力来源于沃尔玛及其供应商们的共同努力。
再次，沃尔玛成功地培养了大量的忠诚客户。沃尔玛通过两条基本途径培育忠诚客户：一是通过团队对客户信息与消费倾向变化的交流与把握，提供客户需要的低价产品和服务；二是通过“山姆会员店”锁定了大量忠诚顾客。通过这两个措施，深化了企业和顾客的客情关系，使得沃尔玛从“一站式”购买商变为“消费者的采购商”。
最后，是信息化建设的能力。沃尔玛全球卫星定位系统使得公司整体销售成本比行业平均水平低3个百分点。正因为这样，同样的商品，在沃尔玛的售价就比别的商场便宜；正因为商品便宜，更多的人就愿意到沃尔玛去购买；正因为更多的人购买，沃尔玛能更大批量地采购，其价格则更便宜。所以说，沃尔玛的成功不是像国内许多企业那样是建立在不断挤压供应商而成功的，而是系统的成功，是由客户、供应商、企业组成的大系统的成功，是建立在整个产业价值链的商业模式的成功！
第一章 什么是商业模式某通信企业通过商业模式再造获得成功
A通信企业是一家在美国创业板上市的公司，上市后股价一直在2美元/股徘徊，其主要原因是业绩太差，缺乏可持续发展的潜力。它当时的商业模式就是： 采购原材料→生产成产品→销售→实现利润。
这是一般企业的商业模式，表面看起来没有什么问题。一开始，他们在如何降低采购和生产成本以及如何销售产品上下功夫，但采购和生产成本当时已经降到同行业最低水平了，销售局面也由于企业的银行贷款已到融资极限和上市融资款已用完而无更多资金进行市场推广和广告宣传，而使销售形势岌岌可危。鉴于这些原因，该企业已被公认为是要垮掉的企业了。
于是，该企业从改变商业模式着手。结果商业模式一变马上就从根本上解决了问题，公司股价也在半年内由2美元/股涨到9美元/股。
他们是怎样做到的呢？
1．公司小灵通产品的出厂价是330元/台，其中出厂成本是320元/台，在成本构成中，进口模组（芯片）的采购价是200元左右，占了差不多2/3。他们找到外地一家企业（以下称B），让B企业进口模组，再将模组以租代售的形式按230元/台销给A企业，这样A企业就由以前的全款买模组变为每季付租金。在当年的成本中体现出来的采购模组价格就是115元/台。那么出厂价就成了115元＋120元=235元/台。按330元/台计算，报表上的毛利能达到95元/台，毛利率超过了40％以上。
2．A企业在销售时除了采取低价倾销战略外（价格不低于330元/台，在国内同款小灵通是最低价格），还采取了两种模式销售。这两种模式既解决了A企业不愿意寄售，又要先付款后发货的要求，也解决了经销商有渠道想进低价货但不愿意冒先款后货的风险，实现了双赢。
一种是在成都，与经销商合作，利用银行保兑仓业务的特点，让经销商在银行开出受益人是A企业的2000万银行承兑汇票，A企业在收到货款后再发货。经销商在银行监管下销售，销完货后再付款提货。销售情况循环往复多次（详情在后文中介绍）。这既解决了企业的融资问题，又解决了产品的销售问题。
第二种是在北京，用投资有固定回报的模式顷刻间将当时公司的所有库存都销售了出去，而且还一次性将货款都收了回来（详情在后文中介绍）。
3．企业将部分固定设备卖出，整体套现又回租的方法，用只付月租的方式，将固定资产变成了流动资金。
4．经过这么一番整合，其商业模式就变成了：设备出售回租融资→以租代售低成本购货→生产出产品→经销商付款提货→实现高利润→股价上涨→套现（部分利润弥补租赁损失）、融资（增发新股带来超值利润）→解决企业困境、实现企业良性循环，实现利润。图1…6A通信企业的商业模式
可见，商业模式的设计和再造，的确能改变一个企业的命运。任何企业成功的背后都有鲜为人知的秘密，能披露出来的东西都是大众知道的东西或是学了也没有什么用的东西。
我在实践中，真切地感受到不同的商业模式给企业带来的不同的结果，可以说，商业模式决定了企业的不同命运。成功的企业必须有成功的商业模式，不管他们对外是如何解释成功的，但商业模式一定是其秘而不宣的、导致其成功的关键因素！
第一章 什么是商业模式商业模式（business model）的定义（1）
从上述案例中，我们已经看到了商业模式所产生的神奇效果。那么，到底什么是商业模式呢？
这是一个人人都在说、在用，但又难以准确对其内涵作