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“负责人”的角色，意味着管理者必须具备起码的“大坐标”意识和全局观；意味着管理者必须具备高度严谨和审慎的精神。如果缺乏对“大坐标”的深刻理解，管理者的判断就会失去基本的参照；如果不具备全局观，管理者首先就不可能真正成为企业的“事业伙伴”和团队的“领导人”，也就无从谈及对责任的承担；如果不具备高度严谨和审慎的精神，即便管理者从主观上有承担责任的意愿，但在客观上也不具备承担责任的能力。
“负责人”的角色，意味着管理者必须为他人（自己管理的下级）的行为承担责任——当然，这并非意味着下级就不对自己的行为承担责任——追究下级的责任是管理者的权力，也是管理者的义务。因此，从这个意义上讲，担当“管理”的职位并非一种单纯的福利或回报，更不是一种享受。
对管理者来说，如果向下级推卸责任，就意味着自卸“负责人”的角色，排斥下级对自己的信赖；意味着自卸正面影响力，更不可能担当团队“领导人”的角色；同时，向下级推卸责任者，也没有资格成为企业的“事业伙伴”。
端正态度（1）
人在组织中担当的特定的角色决定他必须具备与角色相称的特定的职业态度。如何对待权力、变革、下级和自我，共同构成了管理者的基本职业态度。如下图所示：
图6－2管理者的职业态度
如何对待权力
我曾经在《党史商鉴》第14章深入探讨过“权力”的本质。
管理者之所以成为管理者，首先是因为企业赋予他某种法定权力。但是，管理者必须认识到，法定权力不是一种待遇，而是为了让他有效地担当“负责人”的角色而配备的。也就是说，管理者是因为要承担责任才拥有法定权力的，而不是为了让他行使权力才配备相应的责任。企业是不同“责任主体”的结合，管理者是一种特殊而又举足轻重的责任主体，他肩负的责任之大小决定了权力之大小。换言之，管理者的责任是第一位的，法定权力是第二位的。
这种逻辑上的顺序对管理者来说可谓意味深长。人都有趋利避害的本能，从而会在潜意识里对权力不厌其多，而对责任却不厌其少。管理者在追求更大法定权力的同时，必须清醒意识到自己是否愿意或能够承担相应的更大责任。
权力和责任是管理者的“硬币之两面”；二者的不对称是企业“内耗”的原动力。我们在现实生活中常见的“弄权”行为，就其本质而言，就是在千方百计（甚至不惜以不正当手段）追求更大权力的同时，不遗余力地躲避责任；只想享受权力带来的好处，却不愿承担责任所致的风险或损失。弄权的结果是权力与责任的严重不对称，更具体一点儿说，就是权力大于责任。
仔细思量就不难理解，在任何一个组织中，权力与责任在总量上都是恒定的。如果弄权者获得了更多的权力和推卸更多的责任，必然有其他的主体（这个主体极有可能是企业本身）拥有更少的权力和承担更多的责任。对企业来说，终极的权力和责任往往与企业的最高利益直接相关。因此，无论弄权行为从表象上看伤害的是谁的利益，但归根结底都是在直接或间接地伤害企业的利益。
管理者必须清醒地认识到，权力的本质是一个主体对另一个主体的影响力。这种影响力产生的基础，不仅源自人对法定权力的敬畏，更重要的是下级对管理者的人格认同，也就是通常所说的“人格魅力”。如果把管理者的影响力比喻成一个独立的生命体，那么法定权力相当于这个生命体的骨架，而人格认同则相当于血肉。如果没有基本的人格认同，法定权力的影响力是极其有限的，管理者也将因此而使自己处于“外强中干”的尴尬境地，成为一个弱不禁风的骷髅。
历代的暴君都有一个共同的特点，他们一方面拥有至高无上的法定权力并且肆意滥用之，另一方面又几乎得不到臣民们起码的人格认同。因此，任何风吹草动都会令他们看似强大的政权风雨飘摇。
谈及管理者的权力，就不得不谈到两种表象——“强势”和“霸道”——的区别。二者常常被混淆。
“强势”是一种风格。强势的管理者，无论手中的法定权力是大是小，无论个人的性格是张扬还是沉静，是直白还是委婉；在原则性的问题面前，他都会毫不含糊，旗帜鲜明。“强势”的前提是下级对管理者的高度人格认同，并非取决于管理者本人的一相情愿。
强势的管理者在团队中拥有深入人心的影响力和号召力，他习惯于以极其谨慎的态度行使自己手中的法定权力，因为他深知滥用法定权力的结果是排斥下级对自己的人格认同。
“霸道”的管理者最倚重的是手中的法定权力，可以说离开法定权力他就会寸步难行，因为除了法定权力的强制性作用之外，他几乎没有任何号召力和影响力。
是否正直、是否客观、是否真诚、是否自信，是区别“强势”和“霸道”最直观的手段。需要说明的是，从组织行为的角度来看，评价管理者“正直”与否的标准，是要看他是否以组织原则（而不是社会上的标准）作为判断人与事的标准。此外，“自信”与“自负”是有本质区别的，后者恰恰是极端不自信的表现；简单地讲，前者从来不会回避自己的弱项或缺点，而后者则对此讳莫如深。
端正态度（2）
如何对待变革
“变化”是任何人都无法抗拒的宇宙法则。生物必须通过本能的“进化”才能适应环境的变化，否则就会被淘汰。
组织的“变革”不过是“变化”的一种特殊表现形式。在不断变化的市场环境中，企业如果不做出适时和适当的变革就不可能生存下去。正如变化是事物的永恒规律，变革也是企业别无选择的常态。严格地讲，企业的变革是在坚持“信念”（核心价值观、使命和愿景）的前提下对企业的战略和组织做出的改变。“信念”是企业存在的本质和基础，对“信念”的改变是一种更极端的变革，即“革命”。（详见《党史商鉴》第2章）
本章所讲的“变革”不包含“革命”的成分，因此，企业的变革可以分为战略变革和组织变革两大类。
战略是指企业在特定的时期通过某种途径实现某个目标。由此可见，企业的战略包含如下三大基本要素：
一是时间要素。也就是通常所说的战略规划期，一般为3～5年，也有3年以下或10年以上。战略规划期的长短并无定法，应由企业结合自身的需要而定。
二是目标要素。即企业在战略规划期内需要实现的具体的目标。
三是途径要素。即企业实现战略目标的基本途径或方式，可以是总战略下的子战略，也可以是实现战略的基本路径。
所谓战略变革，就是对企业既定的战略进行修订，或者把不清晰的战略清晰化，把存在于个别高层管理者心中的感性而模糊的战略以书面形式清晰地表达出来。具体形式亦无定法。
组织是实现战略的主体。战略的改变必然要求组织也做出相应的改变，以适应战略实施的需要。
这就是所谓的组织变革。无论组织变革的方式、广度和深度如何，其结果都必然带来权力的重新分配和规则的重新界定。权力与规则都是以人为载体的，因此，管理者的利益必然会因组织变革而受影响，虽然这并不意味着全部是负面的影响。
这里所谓的“利益”，是一种广义的概念，并不仅仅指经济利益，还有可能包含权力、地位、发展空间等等因素。明智的管理者应该明白一个基本的道理：只有通过价值创造（或价值交换）实现的利益才是健康的、正当的和长久的。如果仅仅把个人或团队的利益建立在纯粹“体制性”的基础之上，只能通过体制的不合理结构才能获得的利益，在任何理性的组织变革之下，都将被坚决清除；因为这样的利益不是价值交换的结果。
综上所述，企业通过主动变革来适应市场的变化，不仅仅是不可抗拒的必然规律，更是一种客观存在的常态。任何理性的组织变革，都必然趋向于一个根本的目标——合理的必将成为现实（黑格尔语）。因企业现行体制中的不合理成分而获得的利益必然成为理性的组织变革必将清除的对象。——非理性的组织变革只会加剧企业的衰亡。
因此，抵制变革实际上就是对抗“主流”，其结果是被“边缘化”。
卓越的管理者是企业的事业伙伴、团队的领导人和组织的负责人，对企业的兴衰成败负有天然的使命和责任，因此，应该责无旁贷地积极参与到组织（合理化）变革中来，成为名副其实的“变革推动者”；通过建设性的努力使企业的变革趋于科学、合理、有序，以自己的影响力来带动下级正确认识和主动适应变革的要求，推动企业变革的顺利进行。
这是管理者的本分。
如何对待下级
卓越的管理者应该以“宽容但不纵容”的态度对待自己的下级。
所谓“宽容”说到底是一种“以人为本”的思想。在对下级评价时要始终秉持唯物辩证法的基本精神，不能孤立地和静止地看待下属的失误或问题。
事物是普遍联系的。下级的组织行为，无论正面还是负面都有可能是多种因素综合作用的结果。如果一名入职不久的新员工出现了失误，管理者应该客观地思考是否是由于他对企业的意志或主张了解不全面、理解不深刻所致；如果一名老员工出现失误或问题，首先要不带偏见地梳理真正的原因，比如，是否因沟通不到位所致？
端正态度（3）
我们在处理问题时最容易犯的错误是把“理由”当作是“原因”。虽然二者都是对某个特定结果的解释，但