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在这个事关企业前途和命运的方向性问题面前，K集团的董事长T先生决心通过集思广益来做出战略决策。
他把全集团20多名总监级以上的高层管理人员召集起来，在一家宾馆内进行了为期3天的全封闭式“战略研讨会”。议题只有一个：讨论企业未来的发展方向——专业化还是多元化。
3天的争论充满了激情、批判、碰撞和灵感，最后达成共识：坚定不移地走专业化路线——继续扎根于房地产开发领域。
尽管大家都知道在专业化的道路上还有诸多显而易见的困难或风险，但已知的风险总比未知的陷阱要强得多——K集团的管理层清醒地认识到他们并不具备同时关注两个以上业务领域的能力。
但他们同时也清醒地认识到，国家近几年对房地产行业相继出台的宏观调控政策，使土地资源获取的难度越来越大，而公司此前获得的几起土地资源都是不同程度的偶然性机遇所致。北京作为全国房地产开发的主要战场，开发商之间的竞争在很大程度上表现为对土地资源的争夺。以K集团的经济实力、开发经验和品牌影响力，要想在强手云集的首都房地产市场立于不败之地，挑战是非常巨大的。
这也是专业化路线最大的风险之所在。
专业化路线的优势在于企业可以把有限的能力和资源集中到特定的专业领域内，从而在这些专业领域内创造出足以赢得竞争的客户价值。既然如此，就应该在可能的前提下对这个“专业领域”进行更彻底的细分。
在房地产开发领域中，至少存在着两个子领域：住宅房地产开发领域和商业房地产开发领域。讨论的结果是继续专注于住宅房地产开发领域。
支撑这个结论的理由并不复杂：第一，虽然两个领域都属于房地产行业，但二者在开发理念、市场规律乃至对企业资源和组织能力要求等方面均存在着巨大的差异。第二，商业房地产虽然利润率较高，但市场波动性大，风险也很大；而住宅房地产则有着相对稳定的市场态势。第三，K集团现有的团队、资源和品牌影响力等要素均集中在住宅房地产领域，对商业房地产比较陌生。
沿着“客户价值实现”的原则继续思考，就必须进行第三个层次即目标客户的选择：高档住宅（高级公寓和别墅）、大众化的中档住宅和（需要特殊政策支持的）低档住宅，如经济适用房和廉租房。K集团不具备开发高档住宅所需的经验和资金实力，同样也不具备开发经济适用房和廉租房的政府背景；唯一的选择是定位于大众的自住需求，即以普通城市居民为目标客户。
房地产行业是一个地域属性非常强的行业，受当地自然、人文因素的影响也很大。即使是同一个层次的客户群，在不同的地区往往会表现出大相径庭的特质和规律：大城市和小城镇之间、南方和北方之间的居民往往会有着相去甚远的置业习惯。比如，在大城市，买得起车的人不一定买得起房；而在小城镇，能够买得起车的人通常能够买得起房，因为全国的车价都差不多，而房价却有着天壤之别。在小城镇里能够买车的人通常都比较富足，而大城市则不然。在小城镇，由于生活节奏慢和私家车普及率低，人们的活动半径很小。他们通常习惯于在工作日的午休时间（也比较长，一般都在2小时以上）回家就餐并午睡。这就使得他们能承受的“居住地点与工作地点之间的距离”非常有限，这一点与大城市正好相反。
专注、专业、价值竞争（2）
明确了目标客户的定位之后，就需要进而分析他们的诉求。只有对客户诉求有了清晰而深刻的理解，才能使企业创造出具有生命力的“客户价值”——对K集团来说，就是受客户欢迎的住宅。
在对北方地区的客户诉求进行“地毯式”梳理之后，进而可以分解为“基本诉求”和“差别诉求”两大类。
对房地产市场来说，基本诉求是指客户在交易活动中追求安全感（企业的诚信和责任感、商品质量的可靠性）和单套住房总价的可承受性。这是所有住宅类商品的共性诉求。不同层级的客户在基本诉求的基础上，还存在着不同的“差别诉求”。
差别诉求的满足程度直接决定了特定产品的受欢迎程度。因此，在细致分析了目标客户的基本诉求和差别诉求之后，K集团对自己的客户价值目标做出了清晰的定位，比如产品理念适度超前，确保客户的投资价值最大化（虽然目标客户的主要购买动机为自住，但房地产产品本身具有极强的投资性）；充分尊重区域文化和不同地区置业习惯的差异性；以人为本、风格鲜明的建筑语言和小区内部景观设计，以便品牌形象的识别和传播。
由于房地产行业的地域属性，以及土地资源对企业发展空间的决定性作用，使得“到哪里去”成为影响企业成败的核心要素。换言之，房地产企业之间的竞争在很大程度上聚焦于争夺土地资源的竞争，至少在市场供求关系严重失衡（供不应求）的现状下是如此。
土地资源竞争的背后是资金实力的竞争。
K集团清醒地认识到，如果要在高手云集的北京市场“硬拼”，获胜的把握非常小；即使是在华北地区的普通省会城市也很难有明显的优势，“最多只能打个平手”。如果到中小城市去，局面就会完全不一样。国内的多数强势品牌还没有渗透到这些地区，竞争的层次和竞争的强度都无法和一、二线城市相提并论。虽然这些地区对致力于高档住宅的企业（针对高端人群自住需求和投资购房需求）来说，或许不是理想之地，但却是K集团的天赐福地。更重要的是，如果进入中小城市，K集团无疑将在资金、开发和管理理念、品牌影响力等方面对当地品牌形成压倒性的竞争优势，并且有能力引领当地的市场潮流。
进一步讲，如果在多个中小城市获得成功（当然，这需要多年的持续努力），K集团的整体实力（市场份额、现金流、品牌影响力等）就会与今天不可同日而语。到那时候再迂回到二线城市，同样有可能与当地竞争对手形成明显的竞争优势。
但是，这样的选择似乎难免令人产生一个担忧：如果扎根于三线城市，会不会影响K集团的品牌形象呢？仔细分析就会发现，这样的担忧是多余的。北京作为全国房地产市场重要的“制高点”，是K集团品牌的“策源地”；可以与它在中小城市形成品牌呼应，非但不会因为在三线城市的布局而降低品牌形象，反而会因为在三线城市的成功反衬出K集团在北京的品牌影响力。
K集团的战略选择与毛泽东“从农村包围城市”的思想不谋而合。有意思的是，共产党当年的“品牌制高点”，不是创造“大城市革命根据地”，而是它所拥有的比那些在大城市中的“竞争对手”更先进的思想和主张——简而言之，就是马克思主义和人民的解放。
和所有的企业一样，K集团在明确了战略方向之后，进而需要发动与其战略变革相适应的组织变革。
这将是本书第二章“脱胎换骨”探讨的主题。
客户赢即我赢（1）
E公司是一家专门从事企业协同办公系统开发的IT企业，能够为企业的管理信息化提供基于协同OA（OA即“办公自动化”的简称）平台的全套解决方案。E公司基本的产品构架是以协同OA为平台，与绩效管理系统、人力资源管理系统、财务管理系统、成本管理系统、合同管理系统、招投标管理系统、项目管理系统、供应商管理系统、客户关系管理系统等子系统共同组合成一体化的管理信息系统（以下简称E产品）。
客户普遍反映，在采用E产品之后必将给企业带来工作方式的革命；但同时也承认，当初在做出采购决策时充满了忐忑不安，因为信息化对他们来说是一个充满诱惑而又极其陌生的领域：既跃跃欲试，又疑虑重重；更重要的是，E公司并不很知名，虽然和同类知名品牌相比较它要便宜许多，但客户心中还是没有底。数月之后才逐渐开始放下心来，因为在应用过程中发现，E公司的产品具有高度的稳定性，而且客户可以在无需任何技术支持的情况下就能轻松实现基本功能（比如内部审批流程）的个性化调整。
这样的客户反馈虽然令人欣慰，但严峻的现实是E产品的销售情况一直非常不理想。销售部门手头积累的大量意向性客户，要么总是犹豫不定、久拖不决，要么投标时总会因为品牌影响力的弱势而输给竞争对手。
E公司曾经聘请过一家专业调查公司，专门收集主要竞争对手客户的反馈。调查结果发现，虽然竞争对手的知名度远远高于E公司，但其产品的客户价值远不具优势，甚至在某些重要方面明显处于劣势，比如一体化的接口技术；但是，竞争对手的经营状况却远远好于E公司，比如销售额及其增长率。原因很简单，它们涉足这个行业的时间要早得多，已经找到了适合自身的商业模式，并且积累了相应的品牌影响力。
作为一家技术（产品）成熟而品牌影响力微乎其微的新公司，E公司的状况如同困兽，如果没有突破，就会被活活困死。
于是，E公司的管理层决定进行全方位的反思，期望在这种反思中找到新的突破点。他们用原始而严谨的结构化思维方式，“滴水不漏”地全面梳理了公司方方面面的问题。
经过10多天的深度思考、相互碰撞甚至是激烈争执，逐渐形成了如下四大方面的共识：
一、E产品的“信号标准”明显弱于对手
“信号标准”和“使用标准”是哈佛大学著名教授迈克尔·波特在《竞争优势》一书中提出的两个概念，用以分析客户的购买决策过程。
波特认为，客户在决定购买某个商品的时候，总会有意无意地权衡两方面的因素�