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但需要强调的是，管理者所处的层级不同，对能力素质模型中的各项要素的侧重程度也应有所区别。这种区别将体现在两个方面：一方面，通过量化评价时所占的分值大小来体现。在即将进行的后文详述中，我们会为不同的元素设置相应的分值（如下表所示，各元素后的数字即为其分值）。
另一方面，不同层次的管理者对相同元素的要求也有深浅的差别。
高层管理者100中层管理者100基层管理者100领导力30树立团队正气10传承企业使命5激发下属热情10修正下属言行5领导力20〖4〗树立团队正气8传承企业使命2激发下属热情6修正下属言行4领导力10树立团队正气4传承企业使命1激发下属热情3修正下属言行2建设性10上级关系2两端关系5横向关系3建设性20上级关系4两端关系10横向关系6建设性30上级关系6两端关系15横向关系9远见30专业知识5业务把控10前瞻眼光5客户诉求10远见20专业知识5业务把控8前瞻眼光2客户诉求5远见10专业知识3业务把控4前瞻眼光1客户诉求2理性20严谨性5计划性5集体智慧3决策能力7理性30严谨性10计划性10集体智慧5决策能力5理性40严谨性15计划性10集体智慧10决策能力5担当10承担责任10担当10承担责任10担当10承担责任10
行者的罗盘（5）
通过上表所示的分值分布，不难看出能力素质模型中的各项要求与管理者所处层级的侧重关系如下：1对“领导力”一项的侧重，与管理者所处的层级成正比。管理学的常识告诉我们，越是层级高的管理者越需要具备卓越的领导力。
2对“建设性”一项的侧重，则与管理者所处的层级成反比。因为“建设性”主要用于考量管理者处理上、下、横向关系的方式和能力，而层级越低的管理者的日常管理活动，对这种关系的依赖性越强。
3对“远见”一项的侧重与管理者所处的层级成正比。远见和高度决定团队乃至企业的前进方向，关乎其成败。层级越高的管理者越是需要具备足够的远见和高度。这一点并不难理解。
4对“理性”一项的侧重则又与管理者所处的层级成反比。这并不等于说对高层管理者来说“理性”就不重要，从对“理性”的分解元素中不难看出，它的基本内涵主要反映为对下属日常工作的指导。即便如此，该项的整体比重分值对高层管理者来说是较低的，“决策能力”这一元素的单项分值却是“理性”元素中最高的，其中包含的道理显而易见。
5“担当”是作为管理者最基本的品质。因此，对任何层级的管理者来说，它的侧重程度（分值）都应该是一样的。
如果要用这个模型来指导各级管理者的言行，并对其表现进行客观的评估，仅仅对各项要求（及其细分后的元素）进行内涵的诠释是远远不够的，必须把它们进一步分解成若干个更具体的选择题。
这些选择题的设计者必须对企业的现状拥有极其敏锐的洞察力；选择题的设计及选项都应当建立在企业各种现象的基础之上。
首先，把每个细分的元素分解为一个或几个选择题。在答案选项设计中，把企业主张的现象（言行或意识）设计为满分选项；把与企业在此方面的主张相悖的现象则设计为相应分值的负分选项。也就是说，此类现象的表现者不但得不了分，反而还要被扣分，以示惩戒；对于不违背企业主张而又达不到最高要求者，则给予60％～70％的及格分。
这样一来，就可以传递一个鲜明的信号：企业提倡什么和反对什么。
其次，选项的设计要照顾不同评价主体（上级、下级、横向）的不同视角所看到的现象之表现形式；其中，上级的评价选项应直接而充分地体现出细分元素的基本内涵。
最后，这种分解也是动态的。经过一段时间施行之后，相信许多负面的现象会有所收敛，或者转化为其他现象，但同样与企业的主张相悖。这时候，就要对负分的选项做相应的调整，最终使此类现象没有存在的空间。
下表所示为以某企业集团为原型设计的题库（表中括号内的阿拉伯数字即为分值）：基本要求细分元素不同考核主体的评价上级评价横向岗位评价（所有）下级评价领导力（30）树立团队正气（10）1对核心价值观的理解（2）：●不正确（－2）●片面（1）●深刻（2）2核心价值观的践行和传播（4）：●对核心价值观不屑一顾/其行为经常有悖于公司制度/从不对下级进行核心价值观的宣传教育（－4）●经常对下级进行核心价值观及公司制度的宣传教育（3）●以身作则践行核心价值观及公司制度（4）3对待下级或处理下级之间的分歧或矛盾（4）：●“小团体利益至上”/以个人好恶（－4）●基本无偏向（3）●很公平/以事实为依据，以核心价值观为准绳（4）1核心价值观的分享（5）：●常批评核心价值观/追求个人超越公司制度的特权（－5）●从不批评核心价值观/遵守公司制度（3）
行者的罗盘（6）
●经常正面宣传核心价值观/个人行为足堪核心价值观之表率（5）
2处事是否公道（5）：
●在平级同事中“拉小团体”（－5）
●处事严谨公道（3）
●有大局观和责任感，处事不带个人偏见（5）
1核心价值观的践行和传播（5）：
●对核心价值观不屑一顾/其行为经常有悖于公司制度/从不对下级进行核心价值观的宣传教育（－5）
●经常对下级进行核心价值观及公司制度的宣传教育（3）
●以身作则践行核心价值观及公司制度（5）
2对待下级或处理下级之间的分歧或矛盾（5）：
●“小团体利益至上”/以个人好恶（－5）
●基本无偏向（3）
●很公平/以事实为依据，以核心价值观为准绳（5）
传承企业使命
（5）1对企业使命及远景的理解（2）：
●不正确（－2）
●片面（1）
●深刻（2）
2在实际工作中体现企业使命（3）：
●本人或所辖部门的行为有损于企业使命或远景的实现（－3）
1其言行影响我对企业使命或远景的理解（2）：
●其言行使我对企业使命或远景的理解更加混乱（－2）
●其言行对我理解企业使命或远景有一定的帮助（1）
1是否帮助我理解企业的使命和远景（5）：
●从未讲解企业使命和远景（－5）
●偶尔进行讲解（3）
●结合个人职业发展向我展示企业“蓝图”（5）
领导力（30）
传承企业使命
（5）●时常以企业使命或远景为参照自觉对本职或所辖部门的工作进行评估（2）
●把企业使命或远景转化为本部门的“次级使命”，或转化为下级的行为参照和个人目标（3）●其言行使我对企业使命或远景的理解更加深刻（2）
2其言行是否折射企业的使命（3）
●有悖于企业使命或有损于企业形象（－3）
●基本能够折射企业使命，有助于企业远景的实现（2）
●其行为充分折射出对企业使命的履行（3）
激发下属热情
（10）
1推动下属树立与企业共同成长的信念（3）：
●煽动或纵容下属与企业之间的“对抗性交易”（与企业离心离德）（－3）
●从正面倡导下属与企业共同成长（2）
●通过行之有效的思想工作，使下属树立与企业共同成长的牢固信念（3）
2正确激励下属（5）：
●有意压制下属展露才华（－5）
●及时表达对下属正确工作态度或突出表现的欣赏（3）
●经常向本单位之外或隔级上级公开肯定下属的才华或突出表现（5）
3帮助下属的职业发展（2）：
●从不帮助下属的职业发展（－2）
●经常与个别下属探讨其职业发展规划（1）
1就我的观察，他在激发下属工作热情方面（10）：
●存在明显缺陷，常闻下属抱怨工作热情受到打击或漠视（－10）
●表现平常，对下属并无不公平言行（6）
●在激发下属工作热情方面表现突出，值得我学习借鉴（10）
1使我对企业前景及本人的前途（5）：
●感到忧虑（－5）
●有一定信心（3）
●充满信心（5）
2使我认识到本人的工作在团队整体绩效中的角色和作用（3）：
●看不到本人的工作对团队整体绩效的作用（－3）
●我的突出表现经常得到及时的肯定和鼓励（2）
●使我能清晰认识到本人的工作对于团队整体绩效的作用（3）
3帮助我认识自己（2）：
行者的罗盘（7）
领导力（30）
激发下属热情
（10）●结合下属的职业愿景、强弱项和潜质，提出职业发展的建议或意见，激发其事业心和进取心（2）
●从未帮助我进行自我认识，或对我的评价不能令我信服（－2）
●偶尔能就事论事地让我认识到自身的强弱项（1）
●让我看到自身的强弱项及对弱项的改进措施（2）
修正下属言行
（5）1对待下属的不当言行或倾向（5分）：
●无视或纵容下属的不当言行/把下属的不当言行当作对其实行控制的“把柄”（－5）
●及时制止下属的不当言行或倾向（3）
●以高超的技巧帮助下属不断修正其言行，并使之举一反三地进行自我反省（5）1接到我对其下属不当言行或倾向的反馈后（5）：
●推卸自己责任/趁机诋毁下属/不予理睬（－5）
●给予令人信服的解释或敦促其改正（3）
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