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3激发下属的热情。
我们无法想象一支没有热情的队伍能够具备多大的战斗力，因此，激发下属的工作热情是管理者责无旁贷的使命。为此，管理者应该从如下三方面着手：
首先，需要树立下属与企业共同成长的信念。使之认识到，作为一名从业者，要通过自身的努力来推动企业的繁荣与进步；随着企业的壮大，个人的职业发展空间和人生价值才能够相应地得以升华。
其次，需要及时表达对下属（成就或精彩表现）的欣赏，使之切身感受到来自组织的肯定。人是需要被肯定的，及时的肯定是引导组织行为向正确方向发展的最佳手段。
最后，需要真诚地为下属的职业发展提供帮助，结合其职业愿景、强弱项和潜质，提出职业发展的建议或意见，激发其事业心和进取心；同时帮助下属获得更多的发展或锻炼的机会。
4修正下属的言行。
任何人都不可能永远正确；更重要的是，从“社会化的人”到“组织化的人”，从“个人行为”到“组织行为”，都需要一个深刻的转变。另一方面，对不同的企业来说，“组织化的人”和“组织行为”都有着某种特殊的内涵。通俗地讲，每个企业对员工的要求都是不尽相同的，因此，员工的言行也不可能自然而然地符合企业的要求——几乎每位员工的言行都需要被不同程度地修正。作为管理者，应该学会以高超的技巧帮助下属不断修正其言行，并使之举一反三地进行自我反省。
管理者应该具备的第二种能力是“建设性”地解决冲突或分歧的能力。
我曾经在《党史商鉴》的“前言”中提出这样的命题，即企业的一切出发点和归宿都必须是应对来自外部（市场竞争和客户诉求）的挑战。为达此目标，就要求企业内部必须是一个高度协作的有机整体。企业不是官场，任何内部对立或斗争都会在不同程度上导致企业和当事人的自损自伤。
因此，所谓的“建设性”，就是指能够最大限度地弥合不同主体之间的分歧，推动不同主体之间的共识，至少不能人为地加剧相互之间的误会、曲解、分歧或冲突。“建设性”的反义词是“破坏性”或“对抗性”。
由此可见，管理者的“建设性”，集中表现在他如何处理自己与上级岗位或横向协作岗位，以及自己的上级与自己的下级之间的关系上。简言之，就是学会以建设性的心态去处理三种关系：上级关系、横向关系和两端关系（自己的上级与自己的下级）。
一名优秀的管理者在处理与上级的关系时，应该学会积极、主动地理解上级的指令或意图。如果与上级发生分歧，应积极进行沟通；应该创造性地执行上级的指令，并在执行的过程中努力规避和弥补上级的失误或弱项可能产生的风险。至少不应该故意以上级的弱项或不足，作为为自己开脱的理由，或者通过“非对抗性不合作”的方式来对待自己与上级的分歧。
行者的罗盘（3）
一名优秀的管理者在与横向的兄弟单位或岗位之间的合作过程中，应该主动为兄弟单位或岗位排忧解难，努力分担对方的工作压力；或在与对方发生分歧时努力进行主动、坦诚和建设性的沟通。至少不应该为对方设置障碍或陷阱，或者在合作过程中习惯性地推卸责任。
作为一名身居中间环节的管理者（即同时有上级和下级，这是绝大多数管理者的基本状态），当自己的上级做出的某项决策与自己的下级的诉求之间发生偏差时，应该努力使自己的下级理解自己的上级决策之合理性，并使前者心悦诚服，至少要努力劝说前者接受后者决策；而不应当利用这种偏差制造后者的负面形象，自己充当“仗义”角色。同时，应当真诚鼓励后者与前者进行隔级的坦诚沟通，而不应当刻意阻止这种沟通，使自己成为信息纵向传递的“截流点”。
需要强调的是，在一个健康高效的组织内部，除了自上而下的指令传达和自下而上的行动请示外，只要不涉及保密的信息，都应该像空气一样在内部得到流通与共享。否则，信息的不对称就会像血管阻塞一样使组织的各个单元之间高度不协调，从而影响组织整体价值的创造。
管理者应该具备的第三种能力或素质是“远见”。
通俗而形象地讲，管理者作为一个团队的领导人，犹如远航重洋的大船上的船长，如果不具备基本的远见和高度，就不可能有准确的判断力来应对前进道路上的种种复杂环境。没有这样的判断力，何以把团队带向正确的方向？
由此可见，管理者的“远见”主要体现在如下四大方面：
1管理者必须具备足以胜任其岗位职责的基本业务知识。如果不具备这种基本的业务知识，他就会成为一名不折不扣的“外行人”，进而出现“外行领导内行”的尴尬局面。需要强调的是，这种知识的专业程度，往往与管理者的层级成反比，越是基层的管理者，越需要精深的业务知识；相反，越是高层级的管理者，业务知识结构越可以相对粗略。道理非常简单，因为越是基层管理者的管理行为，与具体业务操作的结合越是紧密，而更高层级的管理者则更侧重于战略实施和资源整合的“宏观”层面。
2管理者必须有很强的业务把控能力，否则就会成为形同虚设的“名誉职务”。作为重大事项的审批流程中的一个环节，管理者应该对自己经手的事项严格把关，为申请者提出高屋建瓴的意见或建议。
3管理者还必须具备足够的前瞻目光，能够准确把握事物发展的脉搏或规律；对事物发展的趋势保持高度的敏感；能够在端倪初现的征兆中捕捉事物发展的最新动向，从而成功地把握机遇，有效地规避风险。
4管理者必须具备强烈的客户意识并能够准确把握客户的诉求。客户价值的实现是企业得以存在的唯一理由。基于这个原理，即使是企业内部那些不直接面对外部客户的部门，比如作为支持性单位的行政部门，也应当把它所服务的内部其他部门或岗位视为自己的“客户”，并以对待外部客户的心态待之。
管理者应该具备的第四种能力或素质是“理性”。
管理者对团队组织行为的影响是巨大的，无论这样的影响是正面的还是负面的。因此，管理者的使命之一，就是把“理性精神”融入团队组织行为的方方面面。从管理实践的角度来讲，这种“理性”的精神应该表现在如下四大方面：
1严谨性。
对管理者来说，思维的严谨程度会直接影响各种决策的周全性，或者对团队业务操作的把控力度；同时，也必须在日常的管理（比如工作成果验收）活动中，把这种严谨的精神传递给团队的每一位成员，在他们身上转化为对细节的精致入微的把控。在许多时候，客户价值源自产品或服务的质量；而质量源自细节。有时候，即便是一个词句的错误都会给客户带来难以磨灭的负面联想。
行者的罗盘（4）
2计划性。
“计划”作为基本的管理行为之一，在确保团队的效率和资源的充分利用方面有着不可替代的作用。娴熟的计划管理是管理者必须具备的基本能力之一。
3集体智慧。
充分发挥团队成员的集体智慧，不仅能够有效地弥补管理者本人在专业知识、眼界和智慧等方面的局限性，避免“乾纲独断”式的闭门造车，确保重大决策的正确性，更是获得创新思路的一个重要方式。更重要的是，通过行之有效的方法来挖掘集体智慧能够显著增强团队成员的参与意识、责任感和使命感，从而增强团队的凝聚力。
4决策能力。
在多数情况下，“决策”都是管理者最基本的责任之一，管理者决策能力的强弱也将直接关系到团队的整体绩效，甚至关乎企业的成败。管理者的决策能力往往折射出他的判断力、自信（而不是刚愎自用式的自负）和冒险精神，因此，决策能力绝非某种可以单独存在的能力，而是一种综合素质的集中体现。
管理者应该具备的第五种素质是“担当”。
所谓“担当”，通俗地讲就是敢于承担责任。管理者还有另外一个笼统的称呼，叫做“负责人”。从字面上讲，所谓“负责人”就是负责任的人。承担责任是管理者的角色中最基本的特征之一，也是管理者履行管理职责的基本表现形式。
不敢或不愿承担责任的人是不能成为一名合格的管理者的，甚至不可能成为一名优秀的专业人才。每个人都必须对自己的行为负责，这不仅仅是本书倡导的基本原则，也是人类社会的基本法则。
优秀的管理者从不做左手进右手出的“二传手”；也绝不会做毫无原则的“和事佬”，他常常会以得体的方式坦诚地指出他人的缺点。
相反，一名滥竽充数的管理者，如果经过自己审批过的文件或流程出了问题，也会想方设法由下属或其他人来承担责任。同时，在成果导向的绩效考核体制下，他们等到上级给自己评分后，才给下级评分，经常为了避免“分差”而无端扣减下属的绩效得分。
凡此种种，当为管理者忌。
在明确了能力素质模型的诸要素之内涵之后，接下来需要探讨的问题是如何将这些内涵付诸实践，用以指导和校正管理者的意识和言行（后文详述）。
但需要强调的是，管理者所处的层级不同，对能力素质模型中的各项要素的侧重程度也应有所区别。这种区别将体现在两个方面：一方面，通过量�