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的名字和所获激励的奖项。
常常有男士对我说：“算了吧，玫琳凯，或许有人会为你的红缎带，为了站在台上接受广大观众的掌声，或为了在刊物上出名而卖命，但那绝不会是男性努力工作的目标。”当我听到这种评语，总是笑而不答。你是否注意到一位6英尺7英寸（约2米）高、250磅体重的上尉钢盔上的星星，或是士兵制服上的勋章？由此可见，男性为了赞美和认可同样甘冒受伤的危险，甚至牺牲自己的宝贵生命！
一个有趣的现象是，有些人习惯贬低别人对他们的赞美。事实上，我们的一位男主管就经常说：“赞美是不错，但我个人并不十分喜欢它。我并不需要这种激励—留着给别人用吧！”坦白地说，我根本不相信他的话。他就和其他表示不喜欢这种方式的人一样，暗地里也都渴望得到赞美。我凑巧知道这位男主管每次受到赞美时，都会发出有如小猫般满足的咕噜声，可见他也和我们大家一样，都是喜欢被人赞美的。
身为管理人员，你必须了解每个人都需要得到诚挚的认可。如果你认真寻找，就会发现有许多赞美员工的机会。一旦发现了，就应该马上去做。员工会在认可与赞美中茁壮成长。
首席谈玫琳凯的管理方式
美国的首席谢丽尔·沃菲尔德（CherylWarfield）在加入玫琳凯之前曾经做过时装模特，也曾经做过兼职数学老师。她说：“赞美使人成功。我们通过赞美唤醒了很多人身上沉睡的力量，并由此获得了卓越的成绩。”
英国的首席伊冯娜·威廉姆斯（YvonneWilliams）说：“在工作场合，员工经常听到的都是自己做错了什么，却很少听到自己做对了什么。然而女性只有在受到鼓励和赞美的时候才能够焕发出强大的力量。”2004年，已经过世的玫琳凯·艾施女士因为她开创的玫琳凯基金会以及她在全球开创的事业对很多女性的生命产生了影响，而在肯辛顿宫被授予人道主义玫瑰奖。
墨西哥的首席帕特丽夏·赫尔南德兹·德·博达特（PatriciaHernandezdeBodart）在加入玫琳凯之前，曾经有过七次创业的经历，但都因为经济环境影响而以失败告终。玫琳凯让她学会了很多，她说：“赞美让很多女性获得了自己从来没有想到过的成功。”
第27节：玫琳凯谈人的管理（27）
美国的首席卡伦·皮罗（KarenPiro）曾经拥有国内一家著名的网络电视公司，她从朋友那里听说了玫琳凯并被公司的企业文化深深吸引，从而开始了这份事业。她说：“来玫琳凯工作的女性经历各不相同，自信程度也不一样。但每个人都因他人的赞美而倍加自信，充满勇气。”
乌克兰的首席莉莉娅·舍涅娃（LiliyaShershneva）说：“玫琳凯所说的‘赞美使人成功’使我意识到了自己身上有很多潜能，同时也能够通过赞美帮助别人提高信心、发挥潜力。我真的学会了如何去关爱他人。”
第五章倾听的艺术
我们从学校学习读、写、说，但我们从未学习如何倾听。倾听也许是所有沟通技巧中最容易被忽视的部分。一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这就是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴的缘故吧！
不要轻视倾听的能力
一些最成功的管理人员通常也是最佳的倾听者。我特别记得一位，他在一家大公司担任业务经理。事实上，他对该行业的特点一窍不通，当业务员向他提问时，他什么也说不出—因为他什么都不懂！尽管如此，这个人却了解如何倾听，所以不论别人问他什么，他总是回答：“你认为该怎么做？”于是业务员会提出方法，他点头同意，最后业务员总是满意地离去，心里还想着这位经理真是了不起。
他的故事教会我倾听是无价的，从那时起我便将倾听应用至今。一次，一名美容顾问来和我讨论她的婚姻问题。她问我是否该和她先生离婚。由于我不认识她先生，甚至对她都不太熟，根本无法给她什么建议。所以我只是倾听、点头，并问她：“你认为你该怎么做？”我这样问她，她也告诉了我她的想法。第二天，我收到一束漂亮的鲜花，上面附了一张卡片以感谢我的绝佳建议。一年后，她写信告诉我，她的婚姻美满极了，并再一次谢谢我的建议。
我听过许多根本不需要我提供解答的问题。我通常只是借着倾听，让那些受到委屈的人有机会申诉，这样就解决了一大半问题。只要耐心地倾听，对方总会找出适当的解答。
几年前，我的一位朋友廉价买下了一家小型工厂。前任老板说：“我很高兴能把它脱手，因为员工的态度越来越强硬，一点也不感激我多年来对他们的照顾。他们准备投票拥护工会，我实在不愿意和工会打交道。”
我朋友成为老板之后，召集所有员工开会并坦诚地表达了自己的想法。“我希望你们在这里工作都是快快乐乐的，”他告诉员工，“请告诉我，你们希望我怎么做？”结果发现，他只要提供几项小小的福利，如安装现代化浴室设备，在更衣室中装上一面镜子，以及在娱乐室中放上自动售货机等。他们想要的仅仅就是这些而已。结果，工会始终没有介入，员工都很满意。他们真正需要的只是一位倾听他们意见的人。
第28节：玫琳凯谈人的管理（28）
倾听是一门艺术。第一信条，就是全身心地关注对方。当有人来到我办公室和我交谈时，我不会让其他事务分散我的注意。如果我是处在拥挤的房间和其他人说话，我也会尽量摒除其他事务的干扰，让对方觉得我们是唯一在场的人。
我会直视对方，此时如果有只猩猩进来，我或许都不会注意到。我记得有次被触怒了。那时我正和我们的一位业务经理共进午餐，每次有漂亮的女招待走过，他的眼睛总会紧盯着对方看。我觉得受到侮辱，并不由自主地想到：“那位女招待的腿显然比我对他说的话重要，他根本没听到我说的话，他根本不在乎我！”所以你必须关注对方，这样才能听到对方的话。假如不全神贯注，我们就会心不在焉。
人们也会因个人的小偏见而分心。例如，有人可能习惯说脏话，或做出一些你不喜欢的举动，或许你容易被某种腔调激怒。我就知道南方人受不了纽约腔，而纽约人对南方人的拉长语调，同样也不能忍受，于是他们就为这些小偏见分心，忽略了别人思考的价值。
我想每个人都看到过那些爱开玩笑的人聚在一起时，互相交换笑话的情形。一个人刚说完，另一个人马上接下去，谁也不听谁的，因为他们各自忙着准备下一个笑话。所以，有时我们无法倾听，是因为我们正迫不及待地想要说话。
通常，人们会对谈话中的停顿感到不安，他们会有一种被迫开口说话的感觉。一旦他们继续保持沉默，对方就会加以解释或提供一些额外的消息。有时，双方静默片刻是很好的—可以有时间思考。在交谈中沉默片刻也许是受欢迎的，也是一种放松。事实上，没有间歇的交谈可能是一个相当严重的错误。
许多管理人员在和员工建立上司与雇员的关系时犯了大错—把这一关系变成老师和学生一般。虽然老师一般都站得高高的，并且包揽大部分的说话时间，但一位好老师会知道如何去倾听学生说话。优秀的管理人员也应如此。管理人员对下属扮演权威者的角色，会使双方产生敌对的情绪，使有效的沟通中断，最后变成谁也不听谁的。
有时，光倾听是不够的。有些人在你发现他们的想法时会恼羞成怒。所以给你一个忠告：要敏锐观察，否则你会侵犯他人。侵犯隐私和关心兴趣之间只是一线之隔。有了这种体会后，当我再碰到问题时，会先问自己一两个问题，然后安静下来倾听对方的回答。例如，以前我们公司的一位主管，我叫他“比尔”，有段时间比尔的工作效率明显开始下降。他一向都能快速地提出报告，但一连好几周，他总是上班迟到，在委员会会议上也很少发言，这一切和他原来的个性大相径庭。有一天，他在我办公室向我解释报告为何延误时，我决定和他进行一次推心置腹的谈话。我从办公桌后走出来，为他倒了一杯咖啡。
第29节：玫琳凯谈人的管理（29）
“要不要加糖和奶精？”我问。
“纯咖啡就可以了。”
我将他的咖啡放在沙发前的茶几上，然后坐下来，他主动地坐在我旁边。“比尔，”我说，“你是我们公司重要的一员，你已经和我们一起工作了12年，我认为经过这么长的时间，我们已经成为好朋友了。”
“我也觉得如此，玫琳凯。”他温和地说。
“我在担心你，比尔。你一向对自己的工作都很在意，我们已逐渐依赖你的贡献，但最近你变得不像你自己……”
他没有回答，所以我停下来，喝一口咖啡。他看起来很紧张，我就问他还要不要再多来点咖啡。
“不，已经够了。”他回答。
“是家里出了什么事情吗？”我问。
他脸变红了，几分钟后，他才点头。
“我能帮忙吗？”
他开始告诉我他很烦恼，因为医生发现他太太的背部有一个肿瘤—他想告诉我，因为他知道这件事已经影响到他的工作了。我明白必须让他从这种紧张的情绪中解脱出来，而且我们起码聊了一个多小时。在谈话结束时，他看起来好多了，后来他的工作有了长足的改进。尽管我并没有解决他个人的问题，但把话说出来对我们双方都有益处。
至于一位管理人员应和下属讨论多少个人的问题，我想只有身处其中的人才能够决定。我不相信天天一起工作的人，不会发展出一些个人的关系。当然你必须谨慎，要关心下属，但不要像审问一般。
如果