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多，占用了很多本该谈论本职工作的时间。为此我迅速制定了一份中期经营战略规划，给各职位的员工分别规定了目标。一旦拥有明确的目标，热爱公司的精神便会发挥出积极的作用，全体员工同心协力，凝聚成一股巨大的力量。
制定中期战略，通常要经过图2…1所示的八个步骤。
第一步设定目标
这个过程只需要总经理的一句话，例如“我们公司的目标是5年后销售额增加一倍”，或是“我们必须增加销售额，争取每年能够有一成半的分红”。最近经济持续不景气影响到公司的发展，而且日本的雇佣关系在短期内无法改变，因此工作量只要能够保证6。500名员工的温饱即可。第一步最重要的是参照外部的客观条件，设定一个现实的目标，并且使这一目标量化，以利于后面的评估。当然，如果能够采用第一章中所论述的各项标准，后面的工作将更容易进行。
在明确定义各阶段任务的基础之上，制定中期经营规划。
图2…1制定中期经营战略的过程第二步确定基本情况
如今，要想随心所欲地开展某项业务，需要以衡量业绩的标准对业务发展的前景做出预测。为了完成某项工作，必须对各商品市场进行分析，摸清成本与竞争的情况。关于这方面的具体方法，请参考后面关于产品与市场战略的制定方法，在此我只想就基本情况在中期战略中的作用附带说明几点。
首先，最重要的是以业绩为标准，描绘出3…5年的愿景曲线，同时做出几个至关重要的假设。这些假设越合理，就越能够准确把握基本情况。
例如，在对销售额做出预测时，我们必须设定两个变量，即市场规模与市场占有率，这是因为销售额为这两者的乘积。对今后几年内市场规模的预测被称为“需求预测”，这项工作如今正在多种经济模式下广泛开展。然而在多数情况下，这些经济模式并不能直接刺激市场对该产品的需求，它们不过是解释宏观经济学的参数而已，正如通过提高GNP（国民生产总值）刺激市场对拖拉机的需求，通过提倡个人消费刺激市场对彩电的需求一样。
在20世纪60年代经济的高速发展期，无论采用任何变量来分析，各项参数的数值都偏高。这种分析只不过相当于得出直线Y=X与直线Y=2X的相关系数为2，在如今变化错综复杂的情况下，没有任何意义。不过，真正能够解决问题的人还是会从中看到需求量的变化与微观经济的关联。我们可以推测出某种施工机械与开工的住宅数密切相关，城市土木工程机械与改建住宅的数量相关，那么全国的物流量应该与叉式升降机等物流机械的处理能力成正比。与其毫无根据地去预测市场对于土木机械的需求，倒不如计算一下公共投资与个人投资的数量，并根据住宅等方面的需求计算出施工住宅的数量，在此基础之上预测机械的需求量，后者要更现实得多。
采用这种方法，当市场对于使用寿命较长的机械的需求在某种程度上呈饱和状态时，我们可以预测，由于市场规模的缩小，变量（例如施工的住宅数量）将不再波动。对于此类情况的预测需要足够的时间。这是在石油危机之后，我们从彩电与建设机械和物流机械等行业得出的教训。
决定销售额的另外一个变量是市场占有率，把这个变量作为中期规划的基本情况来考虑，有些方面需要注意。我们经常看到这样的情况：市场占有率在过去几年间呈递减的趋势，但规划中却毫无根据地假设为没有变化，甚至整个规划都建立在假设的基础之上。这种做法是无法使企业恢复原有的发展态势的。在确定基本情况时，应该重点考虑一如既往的努力将会取得怎样的成效。如果得出的结论是与其去分析竞争对手的情况，不如按照现在的方向发展，那么就应该列出这方面的具体数字。通过进一步收集更详细的信息，可能会得出如下结论：如果发展顺利，自己公司产品的市场占有率会有所提高；如果发展不够顺利，原因在于竞争对手过于强大。那么下一步便要把这些情况量化，在此基础之上预测经济发展的态势，使分析的过程环环相扣。
企业的战略思考（3）
制定中期规划最重要的是假设明确。只有这样，当客观情况发生变化时，我们才能够比较容易地分析出哪一项假设会受到影响，继而把这项因素从整体规划中分离出来单独考虑。在上面的例子中，假设施工的住宅数量有所变化，我们完全可以依照新的情况，修改预定的销售额。如果销售额是依靠胆量预测出来的，则无法根据变幻莫测的企业环境不断修改规划。
在假设基本情况时，同时还要以谨慎和客观的态度留意其他一些重要项目，如采购品价格的变动、市场价格与利润的变化趋势等。
第三步对降低成本价的预测
企业的中期规划仅由上述基本情况构成，是无法发挥经营者的作用的。经营者的价值在于他们能够在形势的发展中，预测出经营方面的努力将使公司发生怎样的变革。第三步与第四步，我们将从成本与市场的角度介绍改革方案的制定方法。
认清这两个步骤与基本步骤的差异至关重要。虽然规划中的目标是以假设为基础的，但无法实现目标，说一句“很遗憾”则无法体现出规划的意义。当目标无法实现时，我们必须通过各方面信息的反馈找到原因，并尽快采取对策。此外，还必须对各岗位负责人的工作做出评价。假设的基本情况是错误的，却责问销售部经理为何没有完成销售计划，这种做法是不合适的（当然也有公司企划部的责任）。
降低成本要有一个明确的计划，通过不断加强管理而降低成本，还必须同时考虑实际降低的成本与计划降低的成本。
对成本价进行分析，画出逻辑树，并找出对总成本影响最大的环节，这方面的方法我们在第一章中已经介绍过。在麦肯锡，这种严密的方法被称为“利润提升项目”（PIP）。此类降低成本价的规划目标明确，如图2…1第三步中的实线所示，以收益率为标准来衡量，通常可获得某一幅度的提高（箭头），这是图2…2中各项提高收益率的规划共同发挥作用的结果，而且每位相关的负责人还必须制定出更详细的实施规划。
第四步强化市场与销售的预测
成本下降，但销售的产品数量保持不变，效果则不明显。不致力于降低成本，只靠市场销售，同样收效甚微。利润为成本价与销售价的差额乘以售出商品的个数，只有从这一根本点出发，如图2…3所示，在市场和成本两方面共同努力，才能从整体上取得成效。通过第四步和第三步，我们可以体会到详细论述中期战略的意义。在第四步中，每一份实施规划必须明确指出，加强管理将在多大程度上提高销量。
这一步骤的具体内容可参考本章后半部分的“产品与市场战略”。
在周密分析的基础上制定规划并付诸实施，可望大幅度降低成本价。
图2…2降低成本的规划
降低成本与强化市场销售工作同时进行，效果更好。
图2…3市场与工厂的双重效果第五步对战略缺口的预测
完成了第四步，便弥补了与第一步的目标值之间的差距。公司的经营者可以通过降低成本价与改进市场销售工作，使公司稳步发展。然而，这个阶段普遍存在着一个明显的缺口，这就是图2…1第五步中△符号所示之处。△所标明的缺口是管理者无论如何努力都无法弥补的，它是运营方面努力的极限值与目标值之间的差距。然而，战略思考家却不会轻言放弃，他们会思考如何通过战略弥补这一缺口，因此这个△被称为“战略缺口”（Strategic。Gap）。
有人把弥补战略缺口的规划称为狭义的企业战略。从第一步到第八步的整个过程，包括论述战略措施的第三步和第四步，我把它们整体称为企业战略，这是因为制定企业规划者一般在第三步和第四步所做出的假设极其粗略。例如，“按照惯例，市场方面的努力最多不过提高5％，降低成本方面的努力能达到3％即为极限”，他们在做出此类假设之后，便直接进入第五步。每位经营者都非常清楚，要想实现这种一言以蔽之的假设需要花费怎样的心血。因此，如果高层管理者的目光只盯在狭义的企业战略上，即使制定出战略，其根基也不会牢固。
企业的战略思考（4）
通过切实的努力弥补战略缺口之后，由同一个智囊团集中思考生产、销售以及战略方面的问题，并制定出战略规划，这就是战略思考团队制定中期经营战略的过程。
那么，我们应该以怎样的形式来具体表现战略缺口呢？
在本章的开头，我提出管理的过程无现成的模式可循，这个观点在此也同样适用。正在被收益率所困扰的公司，以收益率为标准来衡量即可。如果股东的影响力强大，或是必须向总公司展示出色的业绩，则可采用资本收益率或每股收益的标准。
如果公司的主导思想是规模越大越好，或是媒体和股东非常关心与其他公司之间的竞争情况，那么不妨把销售额作为标准。我们都知道都市银行的实例，由于存款额对收益率的影响巨大，都市银行便把追求存款额，即市场占有率作为最高目标。而有些公司无法解雇工作人员，在现有的业务规模下又无法使全体员工忙碌起来，面对此类问题，战略缺口不妨设定为“2万人的职位”。
我一直认为日本的失业率低是一种假象。与组织结构中所需要的最少的管理职位相比，人员多�