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这是一种常用的方法，图1…6抽象地表示出这一思考过程。我们选择一家传统的大型企业，对其典型现象做出分析。
首先，在选取现象时，无论是采用集思广益的方法还是舆论调查的方法，都需要把该企业与实力雄厚的新兴企业进行对比，总结出其落后之处并列出清单。其次，利用初等数学中合并同类项的方法，把这些落后之处按照各自的共同点归类，并以此为基础，分别归纳出各类的问题之所在。
这个过程也就是把问题抽象化的过程。
只有这样，我们才能够毫无遗漏地找到该企业真正面临的问题。
迄今为止，在我所见所闻的范围之内，尚无任何一家企业把企业内部日常改进业务的规划或是项目抽象为上述过程，企业所存在的问题与解决方法之间相互脱节（图1…7）。
＇问题＇——各业务部门之间缺乏人事交流
＇对策＇——促使各业务部门之间的人员流动，加强人事交流
只有深入理解现象所表现出的问题属于哪类问题，与何种因素密切相关，我们才能找到解决问题的方法。
对现象逐层跟踪，并将之抽象化，才能找到解决问题的方法。
图1…6找到主要问题的方法
抽象化与具体化的过程是从根本上解决问题的特征之一。
图1…7从根本上解决问题的过程完成抽象化的分析之后，在解决问题的过程中，会有不少现成的方法可供参考，我们可以利用教科书，还可以利用各种方法论来解决问题，对此我们将在后面谈到。在我所供职的麦肯锡公司，经常采用这样的分类方法完成工作。图1…8是1970年到1973年麦肯锡公司工作内容的分类。关于薪酬体系规划的咨询项目较多，对此一定会有人感到奇怪。我们首先需要思考的是：对于不同的职位应支付怎样的薪酬并以怎样的方式发放，才能让本人、周围的人甚至是下属干劲十足，从而提高公司的生产率？多数日本公司采用论资排辈的方法，并不考虑管理职位的薪酬与工作动力的直接关系。因此我们已经预料到，在日本是不会有公司请我们去做这项工作的，在美国的总公司，10年前也不存在这种业务，因此无法得出什么结论。
之前的业务分类，现在已经有所调整（世界各国的业务总和，1970…1974年为100％）
图1…8麦肯锡公司的业务类别关于增加收益的咨询项目，日本的报纸1975年作为利润改进项目（PIP）得到了广泛宣传，反响一度非常强烈，可以说此类项目体现的是一种逻辑方法，一经掌握之后，便可完全应用于其他产品或业务。麦肯锡公司受委托最多的项目还是制定各种战略规划，这在图1…8中占到半数左右。本书主要介绍的也正是制定此类战略规划的思路。麦肯锡公司在这方面已经找到了放之四海而皆准的方法。关于这一点，将在下面的章节介绍。
在图1…6抽象化的过程中，找到解决方法仅仅是解决问题的开始。必须在问题抽象化并找到解决方法之后，把问题再次具体化，最终归纳总结出实施规划的方案。无论部门经理怎样精明强干，都无法执行抽象的规划；无论解决方法如何深入事物本质，无人执行则永远看不到实效。后面还将介绍几个这方面的实例，在此我们只需重新审视图1…7，记住这种抽象化与具体化的过程是解决根本问题的特征之一即可。
探究事物本质的方法论
关于事物的本质，我们的头脑中已经有了一个初步的印象，那么下一个问题便是利用怎样的方法论才能认清事物的本质。我们在此讨论的方法论是提供给那些非天才的普通人的，他们只能依靠自己认识事物的本质。
分析是探究事物本质的工具，分析必须具备逻辑性——只有首先承认以上观点的正确性，我们才能从学术领域现有的各种思考方式中受益，尽管它们并不属于经营学的范畴。
战略思考入门（6）
问题树
这种思考方式是从事计算机程序设计的人很熟悉的。首先找到最大的问题，然后至少把它分解为两个互不重复的次要问题，使原本无从下手的大问题逐渐分解为能够着手解决的问题。从整体而言，这种方法由一个问题派生出一连串的问题，因此我们称之为“问题树”。
假设有这样一个现象：某公司A产品耗费的成本较高，明显缺乏竞争力。这里的问题在于降低成本，而如何降低成本，是由这家公司以及A产品的历史背景和所处环境来决定的，如果不对上述内容加以分析，仅凭经验和直觉采取措施，则非常盲目。此时，战略思想家会在一张白纸上画出问题树，如图1…9所示。采用这种方法，关键在于问题树末端的问题必须是我们能够解决并且能够看到解决效果的。
A产品的制造成本较高，我们首先应该从中看到设计的问题。如果A产品按照所设计的方法制造，因价格较高而丧失了市场竞争力，那么显然这种设计是有过于市场需求的，但这并不意味着必须立刻改变设计以符合市场的需求，而应该调查用户基本的需求和爱好。如果有信心在缩小的市场上生存下去，便需要在市场方面采取对策。也就是说，必须制定宣传策略，通过适当的媒体宣传，让相应的客户群理解A产品是名副其实的高级品牌。沃尔沃、保时捷与奔驰等名牌汽车并未致力于降低成本，而是把高出成本价的部分充分转移到用户的头上。
为了降低产品成本而采取的措施，也必须直指问题的本质。
图1…9问题树如果无论是从价格策略方面还是从市场规模方面来分析，我们得出的结论都是A产品无法把过高的成本转移到用户头上，那么就只能采用价值分析（VA，Value。Analysis）或价值工程（VE，Value。Engineering）的方法了。这两种方法已成为日本绝大多数企业日常业务的重要组成部分。
采用价值分析或价值工程的方法，商品的采购将更加科学化和现代化。我们要对商品的价格进行调查分析，如该商品在设计和功能方面、在材料和加工方面是否与成本价相匹配，其工艺流程、成本价的构成以及购买方的情况如何，并把分析的结果应用于降低成本或新产品的开发研制上。
然而，日本的公司是否真的在熟练运用价值分析和价值工程的方法呢？对此我心存疑问。把价值分析或价值工程作为一种方法来考虑，这本身又是否证明了头脑的僵化？
之所以采用价值分析的方法，正如图1…9所示，是因为在认真研究设计与市场的平衡点之后，得出的结论是现有的设计无法在相关市场获得足够的收益。社会上有关价值分析和价值工程的教材都是以降低成本为主要目的编写的，而我们采取措施的目的在于满足市场竞争的必要条件。任何产品都不可能在沙漠或月球上销售，必须时刻铭记还有其他产品在与我们竞争。那些竞争产品与A产品共同构成产品市场，该市场决定着客户群和价格。因此，如果打入市场的制造商生产出高级产品，并以低价（低利润）供应给市场，那么即使能够以塑料替代木材，也不能改变设计方法。也就是说，价值分析和价值工程只适用于某一范围，设计者不能把自己关在屋子里，仅凭想象决定改变其中的某一部分。
最有效的方法是把A产品与该市场最成功的产品进行比较，彻底分析它们的工艺方法、零件数和材料性质，找到造成A产品成本较高的因素，至少要通过价值工程的方法达到对方产品的水平，这样才会降低风险，保持竞争力。此外，如果从局部来看，竞争对手的产品使用的是优质材料，制造得也非常精致，那么尽管A产品的成本较高，还是可以提高局部成本，并改进设计。教科书上介绍的价值分析和价值工程以降低成本为目标，无法灵活地应用于改进产品质量。
如今不少公司的设计、制造和销售部门都采取直线型管理的方式，具有排他倾向。因此，有些增加收益的力量介于两个部门之间，便容易被忽视。由于市场的方法以及价值工程方法都属于直线型管理范畴，因此在应用之前，首先应该依靠我们的常识与头脑，对于介于两个部门之间的力量进行分析。
战略思考入门（7）
我们再来看图1…9。对可变费用进行分析，我们发现可以通过培训员工或改进采购方法来解决问题，如果简单地把可变费用与采购的商品结合起来考虑，则很有可能无法找到改进的方法。
前面已经提到，这种通过问题树寻找问题症结的方法与设计计算机程序的方法非常相似，医生通过对患者的问诊而确定病因采取的也是这种方法。企业是一个有机的生物体，如果有什么地方罹患疾病，便会影响到企业的发展动力——收益（或者是未来的潜在收益）。寻找企业的病因是企业内部战略思考团队的职责，也可以依靠外部有经验的咨询顾问。
利润树
在前面的章节里，我们分析了产品成本居高的原因，那么为什么把“产品成本高”作为问题来讨论，产品的成本又是否与事物的本质有关呢？要想回答这个问题，我们必须回到最根本的出发点。
用现有的销售方法在相关市场销售A产品，我们看到的现象是A产品没有获得利润。在这种情况下，我们回到思考的出发点，即如何增加利润。
产品的利润由以下三个变量决定：。销售价格（P）
。成本（C）利润=（P…C）V
。销售量（V）某公司曾请我对其机械产品如何提高收益率做出分析。在开始这项工作之前，作为准备工作，我画出了图1