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也有的企业像耐克这样，拥有自己的店铺，销售自己公司的运动名牌。但你只能把它定位为“旗舰店”。我曾在耐克的总部做了5年董事，耐克的店铺就像是自家产品的博物馆一样，这些店铺可并不仅仅是为了赚钱。它们像个舞台，在那里公司可以直接接触到消费者，把握未来的新动向，还可以使消费者了解整个耐克公司一直以来作出的思考与努力。
去大型的体育用品店看看，耐克也不过占据了其中的一个角落，旁边卖的是阿迪达斯，再旁边还有阿斯克斯（ASICS）。在这种中立的店铺里，各厂家的基本战略就是如何扩大自己的店内占有率。耐克要做的，就是怎样努力让卖场中陈列的耐克产品比阿迪达斯再多一点。
我们假设某一制药公司开发了一种划时代的新药。借着这一新产品的力量，制药公司有可能在一段时间内控制住下游的药店，将其他公司的产品排挤出去。但别家公司的新药也总会有畅销的时候，那时与上一家公司联合的药店就会一个一个地倒闭。
一个企业的产品再有魅力，也不会永远地有魅力下去。
最强的购物网，就要让你哪家的产品都能买得到。所以药品批发商决不会只依靠一家制药厂，而是与所有的制药厂打交道，就是这个道理。
汽车的销售网络（1）
我曾经说过：
“消费者是喜欢选择的。”
“能把所有厂家的商品都放在一起让消费者进行比较，这就是因特网的强项。”
“不管是哪个行业，保持中立的店铺都要比专卖店更有优势。”
所以最强的网络是保持中立、不局限于任何一家资源提供方的。于是就产生了这样的疑问：“汽车的销售会是怎样的呢？现在不都是生产厂商起主导作用、把所有的汽车经销商组织在它下面吗？”
日本的汽车行业确实如此。生产厂商的控制力非常强，它们统一组织经销商，现有的销售模式就是这种组织化的渠道销售（＝垂直统合）。
但这是世界上极其少见的例子。
实际上在美国，一家经销商同时销售多家厂商的汽车，这种情况并不少见。经销商想卖的是销路好和利润大的车，所以对于生产厂商来说，能不能让经销商卖自己的车就成为决定胜负的关键。
现在比以前更加先进了，要买车的话，去autobytel和carpoint等网站就可以了。通过网站销售出去的汽车数量也迅速增加。
比如在autobytel网站，只要在页面上输入自己想要的车型和种类或者是预算等等，就可以找到离自己最近的卖这种车的经销商。而且不管你要的是国产车还是进口车，都不会对你区别对待。
输入自己家的邮编，就可以通过邮编号码来划定自己所住的区域。
在autobytel刚刚出现的时候，面对这一新生事物，经销商们非常震惊。因为autobytel采取的是网上直销的形式，也就是撇开了经销商，这样就减少了中间环节，降低了成本，所以经销商们扬言决不向autobytel提供任何有关车的信息。
于是autobytel作出了这样的决定：“还是利用已有的经销商渠道，不过由我们代表消费者与经销商打交道。”
autobytel的业务流程
autobytel的流程如下：
首先，顾客访问autobytel的网页，把自己的预算还有需要新车还是旧车等信息输入条件选项，在“德国进口车”、“日本进口车”以及“美国的高级轿车”等分类当中选择一种，网络就会检索符合这一分类的车型，显示符合条件的车型和离顾客最近的经销商。
在汽车销售领域，生产厂商一直占据着支配地位，当网络销售企业作为广大消费者的窗口出现的时候，就使主导权瞬间易手。
如果顾客决定选择某种车型，信息就会传递给经销商。根据顾客的要求，经销商会把“这种颜色的车有现货，交货期为多少天”的信息反馈回来，并根据顾客的其他要求，再加上保险，提供一个最终的价格。
到了这一步，实际上与顾客本人一步步讨价还价后的价格是一样的。
因为如果客人自己去经销店买车，在谈价钱的时候，经销店总要先提一个较高的价格，再以此为基础一步步谈回到符合行情的价格。但在autobytel买车的话，因为会形成大批量购买，所以顾客在一开始就会拿到合适的价位。
而且客人甚至连经销店负责这笔生意的销售人员的名字都能事先知道。当客人过两天去经销店的时候，销售人员已经把文件都准备好了，手续也办得非常快。用旧车折价换新车、采用什么支付方式等等，这些信息早已输入了网站，之后只等确认，所有的手续当然非常快捷。
这种简单快捷的购车方式，对于美国尤其是住在乡下的人来说，绝对要比一天走遍五六家经销店，还要一家一家讨价还价的做法好得多。
在汽车销售领域，生产厂商一直占据着支配地位，当网络销售企业作为广大消费者的窗口出现的时候，就使主导权瞬间易手。通用汽车原来一直具有非常强的渠道控制能力，但一旦遭遇网上销售，就受到了极大的冲击，几乎使原先建立的销售秩序分崩离析。
写到这里，各位是否已经注意到了呢？autobytel就是一个中立无所属的网络。
汽车的销售网络（2）
autobytel带来的革命性成果，就是能使人把各厂家的车一次比个够。从这个意义上说，它就是汽车购买的最大门户（窗口）。
autobytel也想在日本开展业务，但还不能达到美国那样的程度。
图23autobytel的业务流程
原因就是，日本的业务人员尚不能熟练操作业务，日本的市场还不像美国那样成熟，还没有从生产厂商的控制中摆脱出来。但我认为日本存在潜在的需求，总有一天能发展出像美国那样发达的销售渠道。
从“推动”到“拉动”的转变
如果有一天这种中立无所属的网络成为主流，那将会出现什么情况？
它意味着营业方式的变化。在以前，与汽车生产厂商联合的销售店铺都要派出员工负责一片区域，以有换车计划的家庭为目标，天天登门拜访，发动销售攻势，这就是那时主流的售车方式。人寿保险、财产保险也是一样的做法。
所以，公司一定要配备足够的营业人员，这需要庞大的经费，最终这笔钱就会加到汽车的销售价格里，摊到消费者的头上。
但如果有发达的中立网络存在，消费者就可以同时比较许多公司的商品，购买将不再是由于营业员的热情，更多的是出于自己的喜好和产品本身的价格、性能，也就会有越来越多的消费者加入到网络购买中来。
以这种消费者为目标进行创业，其“构思”就是从这里来的。
比如日本以前的人寿保险，都是让营业员中的中年女性来做销售，而索尼人寿保险和prudential人寿保险则不用人保推销女郎，削减了不必要的开支，并为顾客提供专业保险人士的咨询服务，销售高价保险，从而取得成功。
后来又出现了“DIY人寿保险”，完全由消费者按自己的喜好作计划，也可以说是从套餐方式变为了顾客自助方式。你可以把因特网看做是借助Google等搜索引擎，把消费者变得神通广大的转化器。
从“推动”（push）到“拉动”（pull）的转换，是指从一切强加给顾客，转换为扩大选择的范围、提高消费者的满意度。
这就叫做从“推动”（push）到“拉动”（pull）的转换。从一切强加给顾客，转换为扩大选择的范围、提高消费者的满意度（CS，CustomerSatisfaction）。
实际上在网络的销售中，不管生产厂商或服务提供商如何强加于顾客，选择的主动权始终在消费者手里。供给方只有转为吸引消费者，把全世界最便宜最优质的商品最及时地送到消费者手里，除此以外别无他法。
构建网络
前面讲了从网络的分析出发构思一个创意，下面我将举一个从网络的构思和建立出发取得创业成功的例子——美国有线电视（CableTV）。
通过广泛联合，也就是组建一个网络，就使得原先不过是小公司的地方有线电视台一下子身价倍增。
原来美国的有线电视都以地方台的形式存在，各地方台相互独立。美国虽然幅员辽阔，但也有许多地方接收不到地面信号。后来这些地方也能收到ABC、CBS、NBC三大广播电视网的节目了，但除此之外都是地方台或社区的节目。
有一个人，在20世纪80年代就想到，要把全美国大大小小的有线电视台一个一个地收购下来。这个人就是约翰·马龙（JohnMalone）。
就是这个马龙收购了一个个有线电视台，第一次组成了一个遍及全美的有线电视网络。
这个网络可以做什么呢？
有线电视的优势就在于它与地面信号不同，它什么频道都可以做。推出一个频道，然后就可以卖掉，进一步来讲，如果各个独立的有线电视台形成一个庞大的网络，广告就可以在全美范围内播放，也就可以找到全美范围的赞助商。当然，广告费用也就随之上升了。
美国媒体把马龙的这种做法叫做“assemble”了各有线电视台。Assemble翻译过来就是“联合”或“组建”。在英国，人们把这样的做法（包括“组建”在内）叫做“amalgamate”（合并）。Amalgam原指汞合金，是修补蛀牙的时候使用的填充物