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第四章不要“做得更好”（4）
对于过度的公司主义实在是没什么好处方，然而这种从零开始的思考方式可算是相当合适而有效的疫苗。比方说，谁都知道IBM代表一切服务至上的精神。每个人都清楚，每个人对它都评价甚高，想在服务本身或服务这个观念上超越IBM可说是徒劳之举。日立，这家日本电脑主机制造厂商，却试着走另外一条路，日立推想可能顾客对于服务不是真的那么有兴趣，可能顾客真的需要一种不用服务的东西——机器不发生故障，电源中断时电脑有记忆能力，数据不会消失，等等。于是日立打出了“没有服务就是最好的服务”（NoServiceisGoodService）的口号。
这是心态的问题，公司的主管愿不愿意去思考：企业一定要像现在这样运营吗？要不要空出一部分时间，好好地从零开始想整个企业及其所制造出的产品本质为何？他们会不会很关注顾客的需求，而常常动起以上的各种念头呢？或者他们一心只想用目前的产品、系统与能力服务顾客呢？有一句老话说，手拿锤子的人，看起问题来，任何东西都像钉子。公司的主管在思考及行动时有没有其他的工具可用？
兄弟公司（Brother）原来是一家有名的缝纫机制造商，而在面对产品需求滑落时，公司不免自问，是不是还要撑下去，为衰落的市场提供更好的缝纫机呢？不行，绝对不行。问题回到零点上。还是得重新考虑企业本身和顾客需求。公司了解的不只是缝缝补补，更应该清楚微电子可以应用到操作员用手重复劳作的微小精密机器上。这样一个念头，使得兄弟公司很快就在打字机和文书处理机上改行闯出一番新天地来。
而兄弟公司的这种转换绝非仅有，纺织企业像东丽公司（Toray）也是把自己转换成碳纤维公司。而在美国，科宁玻璃厂（CorningGlassWorks）也变成一家居领导地位的光学纤维制造商，然而美国的铜线公司却没有从金属线转行到纤维制造。日本的情形就不一样了。所有领先的光纤公司原本都是制造金属线的。雅马哈一直在全球的摩托车制造上占有一席之地，更利用其在微型发动机方面的专门知识与技术，制造摩托艇和雪地摩托的马达。现在它在这方面占有全世界市场的70％。其他还有好多例子，但重点已经很清楚，如果仔细思考的话，我们会发现，做得更好并不是你唯一可以考虑的，甚至都算不上有吸引力的行动口号。在好多情形里，对企业重做检讨与思考可以引导你去做完全不同的事情，它会给你更大的回报。
汽车展览场
有时消费群体产生的结构性改变，也让企业有必要重新思考整个商业模式。比方说，日本的汽车经销制度就跟美国相当不一样。在美国，顾客要到代理商的展览厅看车。而在日本，推销员直接登门拜访，如同推销雅芳化妆品一样。然而，这种登门拜访的推销方法却越来越没有效用，因为有越来越多的日本女性也上班，白天没人在家。
同时，大部分的日本成年人也都有驾照，也有车开。他们不需要推销员把宣传册跟图片带到自己家做介绍，因为新车型在街上就可以看到。大街小巷变成了汽车展览场。实际上，这代表商业模式的一种变迁，也是劳动力密集度的一种改变，从强调销售向强调服务的变迁。代理商现在改打电话给客户，询问汽车状况如何，并提醒他们是不是该送厂保养或受检。（经过头3年的车检之后，以后每2年车检一次。车检的范围相当广泛，而且也要花一笔钱。一般日本人是5年换一次车，所以最可能买车的时间是第二次车检到期之前。）代理商甚至亲自上门把汽车开去修理或代办车检，然后再把车送回。这种通过良好服务维持客户之间的关系，是成功的关键。这样一来，便不需要展览厅，也不需逐户推销。
任何特定的解决办法并不重要，关键是应该抛开“想做得更好”的直觉反应，然后以全新的眼光来看既成的企业系统，好对多变的状况做出回应。我曾经为一家邮购公司工作过。这家公司跟其他同行竞争者一样，也分成销售、信用认证和收款部门，因为传统的看法认为先专精某一部门的业务再扩展至各部门，经营起来更能得心应手。然而这种战略却适得其反，销售部门不断地寄出目录进行促销，必然导致货款过期未付，甚至呆账情况的出现，因为销售部门极度扩张的做法使信用度不够的顾客也能借机潜入。好的销售数据并不必然也会为其他部门带来好的表现，结果便形成一种恶性循环。
第四章不要“做得更好”（5）
结果是一团糟，部门之间谁都不喜欢谁，销售部门责怪信用部门动作太慢，挡住生意，也埋怨收款部门，影响了销售成绩。信用部门说销售部门制造太多难收的款项，到后来，信用核准的方案无法被大家接受，便又责怪其他两个部门的不合作。很明显，现在是该让一切归零，重新思考公司组织和经营方式的时候了。
我们建议该公司把全国分区处理，每一区大约100万人口左右。把3个部门结合成一个工作团体，大家要共同负起追讨逾期款的责任。另外我们建议，销售出去的产品在钱还没收回以前，都不算销售成绩。这些说来一点也不复杂，就在一年半以后，公司的收入要比以前多出10亿日元左右，而主管人员也不再斥责，要大家销售越多越好，或整天催大家把钱收回来。
大“橡皮擦”
想要脱离“做得更好”的掌握并不容易，部分原因是因为这等于要主管人员跟已经根深蒂固的习惯背道而驰。比方说，你若看一个公司的财务系统，便可八九不离十地猜中公司主管人员的行事表现。高级主管人员可以藐视财务规定，而中级管理者便无此能力。然而中级人员跟客户更为接近，日常的决定也大半是他们来做的，我知道很多高级主管，不管自己公司的制度是什么，自己想怎样就怎样，还叫其他人也任意藐视公司的财务制度，当然，相当讽刺的是，高级主管是公司里唯一赔得起自己决策的后果的人。
东京电气公司是一家收银机制造厂商。公司的销售部门老是见到红单子，红色单子无非是要主管批准打折给客户。这是令人头痛的问题。客户常常要求这个打折或那个减价。销售部门总为客户求情辩解，声称若公司不给客户一些小折扣，销售业绩便完蛋。整个公司为了客户的要求而闹得不可开交。
经过一番研究，决策层便将销售力量加以重组，每三人为一小组，每一小组有权决定给客户多少优惠，俨然已成小贸易公司的运营架式。假如东西照定价卖出，则25％的利润归小组自留；假如卖不到定价，则得不到差额的奖金；假如售价很高，则额外的奖金也跟着提高。
实施新办法之后，销售员日以继夜地卖命，同时也想尽办法把东西卖出好价钱。如此一来，得到的薪资便越高，销售人员和老板之间没有结果的争论不见了，而管理者也不必把宝贵时间花在折扣的批准上。几年之内，公司的利润便突飞猛进，而对市场的占有率从一开始几乎是零变成42％的局面。这一切只不过是公司有远见，从人性心理学的方向改变其组织、会计和考评等制度。
要考评什么和如何考评，对于你的想法和做法有着相当大却又是看不见的影响。在日本，因为整个企业系统缺少一种评估绩效的有效激励机制，使得公司主义更加恶劣。在没有其他的考核或奖赏标准之下，经理人员只是一味地想做得更好，然而公司主义并非对公司忠心耿耿的同义词。公司主义只是一种直觉反应，并非对公司的真正利益牺牲奉献。
考评制度很重要。比如，把今年某一部门的亏损也算进明年的账，跟每年从零开始计账，这两种情形便有很大的差别。若整个的财务系统“记得”某样产品亏损多少，其他产品又亏损多少，就很难发展新事业或开发新产品。日立公司的财务系统便是这样，所以很难拔得头筹推出任何新东西。这是一家表现相当优秀的公司，然而因为会计制度的缘故，运营的各个部门便在无形中让投资与创新改革裹足不前。相形之下，东芝便能很快地推出新产品，因为财务核算会计每年重新开始。这套系统比较能够容忍错误的发生。
激励制度却也不免有其束缚手脚之处。大家都知道，在一家庞大而且部门明晰的公司，主管人员承受来自公司要求做得更好、在短时间内要有所表现的压力。在市场、技术和竞争上出现青黄不接的时候这种压力更加强大。在一切尚未安顿好的环境里，是主管人员重新考虑公司的一贯运营模式和整个企业组织的大好机会。但是，公司对于事业成效报酬的守成倾向，又会使人望革新而却步。在某些环境下，用报酬激励大家努力做得更好行得通，有些则不然。
第四章不要“做得更好”（6）
一切以战略为要，然后把重点放在对顾客提供价值上，这是今天管理者面临竞争挑战时要把握的一点。公司有必要建立一套评估管理者的长期表现，而非逐年表现的制度。因为替顾客创造新价值是一种长远的过程，就是大家行之有年的“年度总结”有时也会有不利的影响。这也说明，为什么一个脑筋动得快的企业家，不管在日本或美国，开始一项新事业时，通常要比一个拿薪水的高级主管，会对整个企业进行更全面改造的原因。然而一个成功的高级主管所拥有的，却像是一块比别人要大的“橡皮擦”�