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械恼铰圆糠帧！ �
当我还是咨询师的时候主要是为客户提供商业战略，通常我都会提醒客户，任何特定的战略顶多可以使用3年。这是因为战略都要服务于顾客、竞争，以及公司所处的环境，因此，公司的高层管理者应当不断地审视某个特定战略是否仍然适应不断变化的环境。我在本章中使用的案例也是如此，它们在本书初次出版的20世纪90年代是不错的典范，然而今天看来或许已经有些不合时宜了。但是，这些商业战略仍然与其产生的环境相关，而且时刻以满足客户的根本需求为先的战略制定方法是最为关键的。
在回顾本章内容时我还想到一点就是，功能性战略远比产品战略重要，因为前者具有更长期的效力，而且对利润底线的影响更大。日本尼桑汽车的竞争对手，比如说美国的克莱斯勒拥有更为强大的分销渠道，因此克莱斯勒努力从产品创新上寻求发展方案，而且的确开发出许多新型的产品，例如Z车系、切诺基吉普车、厢式旅行车等。然而，这些突破性产品很容易被其他厂家效仿，而且一旦其他拥有更强大市场营销和分销功能的竞争者（例如日本的丰田、美国的通用汽车）加入之后，创新者的优势就会减少。经过大约10年时间的竞争之后，最后的赢者必然是那些拥有强大的功能性竞争力（尤其是在营销、服务、物流和采购方面）的公司。一旦基调确定了，例如花王公司的沭浴添加剂的例子，就没有什么退路可走了。今天看来，沐浴添加剂产品的市场规模仍然十分庞大，大部分的消费者依据对品牌的喜好挑选产品，无论是植物精华素，还是温泉水的味道。同样的道理，现在咖啡过滤器的标准配置都带有一个内置的去氯装置和研磨器，有的甚至还配有一个内置的烘烤器。因为新鲜的咖啡豆的价钱只有烘焙好的咖啡豆价钱的十分之一，所以同时配有烘烤器和过滤器的咖啡机是更经济实用的。
第三章战略至上（8）
自本书首次出版之后，相机行业发生了诸多的变化。除了我之前描述的自动调焦相机之外，还出现了一次性相机和可重复使用型相机。一次性相机占了日本出售的所有相机数量的20％，尽管这个比例听起来很高，但是实际上这种发展趋势远不如我们想象的那么具有冲击性。为什么呢？从某种程度上来讲，消费者并不真正了解自己购买的产品，无论是传统相机、一次性相机、全自动成像（APF），还是数码相机。然而，即使数码相机也可能在不久的将来变得过时，因为那时候所有的照相馆都将配备数字胶片冲印机，可以在短短的几分钟时间里将任何格式的文件转换成图片，不管是传统胶卷、软盘文件、图片、适用于互联网的图像数据，还是数字相机里芯片上的文件。换句话说，照相的方式已经变得无足轻重，因为消费者可以采用自己喜欢的任何一种方式拍照。柯尼卡公司已经发明了一种新机器，命名为QD…21，希望将其应用于21世纪的数字网络环境中，而且可以使用传统的溴化银相纸将其冲洗出来。柯尼卡公司的战略就是为了实现消费者利益最大化，而且在一种产品延续性的基础上推介给消费者。因为全球经济正在从产业社会转型为信息社会，消费者常常难以分辨甚至不知道自己究竟想要什么产品，所以，现在商家们正面临一个千载难逢的机会，可以向消费者推荐一种他们随时可以接受的产品或者服务。另一方面，如果制造商在技术层面走得太远，提供的产品过于复杂，那么消费者也很难接受。
另外，许多公司为了将电视作为网络终端而做出种种努力和尝试。显而易见的是，那些想上网的人购买一台个人电脑并不难以实现，所以我们尤其需要突破的一点就是消费者的心理问题，从而使得电视和网络能够真正兼容。
我现在和日本的数家公司正在攻克这个难关，这些公司要么拥有相关技术，要么拥有强大的竞争力。至于为什么日本的居民不想让他们的电视变为网络终端的问题上，仍然存在三个明显的瓶颈。第一，大部分的非网络用户不喜欢键盘操作，所以他们更倾向于一个可以声控的遥控器。第二，他们对于网络上提供的内容并不感兴趣，也就是说，网络上的内容只是为那些积极的、主动性强的“探索者”所设计的。而电视受众则恰恰相反，他们大都是被动的、消极接受的。他们希望按一下“帮助”键，电视屏幕上就会出现一个人提出某种“节目建议”，而现在的网络对他们来说太不够人性化了。第三个问题就是销售网络。因为非网络用户和不经常使用网络的受众并没有认识到网络的意义，所以一种强劲的销售力量或者销售方法则变得非常必要。或许那些展示网络用途和意义的家庭聚会将发挥作用，就像20世纪六七十年代推销特百惠那样；又或者诸多的技术传递者会有所帮助，就好像雅马哈公司推介他们的电子键盘设备那样。
如果以上三个问题能够得到解决，那么家庭网络的应用所搭建的平台可能成为21世纪最强大的销售与沟通渠道。几乎所有的产品，从公共基金、飞机票，到晚上聚会，所有这些都可以通过这一渠道得以实现。我在过去的25年时间里不仅开发商业战略，而且不遗余力地将其推而广之。我希望在之后的10年时间里再次出版本书时，我会向大家汇报我和同事们所付出的努力是否成功。
第四章不要“做得更好”（1）
我们想想以下的情况，你此刻正跟几家主要的日本汽车制造商老板们合力解决一个算术问题。我们知道，日本汽车集团每年销往美国的汽车已高达230万辆，而他们正提高生产能力，有心想再冲刺250万辆。此时，你便提醒桌子对面的老板们说，千万记得美国汽车市场全年也不过销售1000万辆左右，你们怎么可能销售到480万辆呢？这个如意算盘到底是怎么打出来的？
那么这些老板会主动关掉在日本的部分工厂？当然不会，因为他们怎么交代如此所造成的失业问题呢？他们会想当然地认为通用、福特和克莱斯勒会关掉部分工厂，好让新增的日本车有生存的空间吗？他们会把在美国新投资的厂房设备，拿来当成一种交易筹码吗？也就是说，一旦美日双方取得新的贸易共识，他们会将美国新厂房的财产、股份等变卖以取得现金，然后将工厂关掉。当然也不会。如果答案都是否定的，1000万扣掉480万，剩下来的数目，大家一起竞争，是不是少了些？
你看看他们的回答：“美国市场对我们公司的产品自然会有更大的需求量。我们要另外发展第二条促销的营销路线，以我们目前的能力配合工厂生产，一定没问题。一切绝对没问题，多谢你的关照。我们知道如何搞好竞争，有记录为凭。现在，我们只要‘做得更好，便可以了’。”你会再说，我的问题不在于此。毕竟市场只有1000万的需求啊？“不用担心。假如这算是问题的话，也是别人的问题。”但是，如果每个人都说这是别人的问题，和我没关系。这才是问题啊！
像日本汽车公司的这种论断，以为可以在只有1000万辆的市场越销越多的态度，代表着日本人一种不愿意或许是没办法回过头来从特殊情形看到更长远未来的心态，也同时暴露积习已深的日本人的特性。那就是，问题是别人的，而我要做，就要拼个你死我活，干到底为止。如此一来，以公司为主，以自我为中心的做法，不免惹来一些麻烦，但日本公司普遍存在这一问题。
别人的问题
当然，有些日本公司是附加价值的创新者。然而，也有一些日本公司的算术不及格。对这些不及格的公司来说，竞争的地平线永远不超过公司的围墙。假如因为公司的短视，大家必须为此所带来的种种影响付出代价的话，他们也一定认为会是别人掏腰包。这一套逻辑，相当简单，就是无论怎样，见好就做，不管他人死活。
日本公司的老板是他们自身成功的牺牲品，也是由这些成功带来的习惯的牺牲品。前不久，我跟一位日本机械公司的CEO谈话，这位先生，大学参加过赛艇队。他个人的世界观一向认为，要想赢，艇上的8个人腰要更弯，划得要更用力，只要团队合作好，就可以打败对手。这是他个人所谓的战略：弯腰、用力划，一心向前挺进，不要停下来看标线，调整方向也免了。假如目标是要击败竞争对手，制胜之道就在于，缩小视野并做得更好。
假如行进路线笔直而船一路划对方向的话，方法当然奏效。用力划，汗流浃背也不怕苦，改进划桨技术，天天苦练，然后一举击败对手。以丰田为例，它的销售力量非常强大，工程人员创新的能力无可比拟，所以能够全心全意在产品制造上精益求精。它有很好的汽车，又懂得怎么把它销到市场去。所以，在事业的运营上，丰田可以兼顾降低成本和改进品质等问题，不致使其战略关注的范围过于狭隘。
然而，在今天的环境里，只有少数公司能兼具各方力量，力求精益求精而无后顾之忧。我在上一章一再强调，战略的第一个关键因素不在击败竞争对手，而是要将价值传送给顾客。传送价值也就意味着在运转上保持敏锐、务实的方向感。若船的方向偏了，用力划桨是无济于事的，搞错路线的话，就是再使劲地干结果也是一样。假如终点无利可图，你再怎么想办法抵达也是白费心机。经营企业采用击败竞争对手的方法，绝非良策。
然而，这点却是日本公司各行各业的一贯手法。不管是在传真机、录像机、办公自动化、钟表、彩色电视、汽车、半导体和制船业领域都是一样。所以，假如每个人都说，我们搞我们的，�