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。日本公司还有一点与众不同之处，由于历史经验和当今市场的演变，日本公司能施展的空间已不如他国。然而，不管日本还是其他发达的工业经济国家的公司，如今都急着发展一套中级的战略课程，一套不用面对面地在低成本或高消费市场上跟人拼得头破血流，而公司又有利可图的战略。事实上，这套战略真的存在，而且也会把企业主管人员带到战略层面的真正核心所在，那就是为顾客创造价值。
手指的新功用
想想看，假如你是雅马哈这家制造钢琴公司的领导人，你会做出什么样的战略抉择？在经过一番辛勤奋斗与努力之后，你的公司已经成功地占有了全球钢琴市场40％的份额。然而，就在你公司居世界领导地位的时候，全球市场对钢琴的整体需求量却不幸地逐年减少10％。你该怎么办呢？
钢琴这种乐器自莫扎特以来就没有多大的改变。把全世界摆在客厅、书房、演奏厅、练琴房的钢琴加起来，大概有4000万台左右。这些钢琴大都只是放在那里而已，很少有人弹奏。说客气一点，市场已几近停滞。以商业的术语来讲，这一行已在没落当中。而韩国的公司更是插上一脚，提供廉价的产品，因此，想通过竞争以瓜分市场已经不太乐观，做出品质更好的钢琴也无济于事，高价位市场的需求也有限。你怎么办？你能怎么办？
有些分析家在看到这种情形后，认为下一步棋一定是放弃这个行业，把它从公司的投资组合中删掉。但雅马哈却有不同的想法。它不但没卖掉这一行，反而花时间用心地思考，如何为顾客创造价值。虽说答案并不明显，但雅马哈却努力地探索。
雅马哈的主管人员冷静地注视着产品与顾客的关系。他们看到，4000万台的钢琴当中，大部分只是摆在那儿，没人照顾。其结果是，琴音已经失准，无人再弹奏它们。现在大家好像都没有多少时间，而学钢琴又颇耗费时间。放在大忙人家中的钢琴变成一件专吸灰尘的家具，这一点甚至令人生出罪恶感来，所以钢琴已经变成功用不大的摆设。因此不管你的销售战略多高明，你还是没办法卖出多少架新琴。在这种情况下，就是品质再好也没用。假如你要替顾客创造价值，你就得为摆在那儿的千万台钢琴，找出能增加价值的方法。
怎么做呢？雅马哈想到了改造老式的自动钢琴——创意虽好，但是这种琴的声音却不美。雅马哈努力地开发一种结合了数字与光学的精密、尖端科技，这种科技能将触键上面的速度和力量，从极弱音到最强音，分出92种不同等级。因为是数字科技，所以能够把键盘上面的每一次触击，极精确地录存下来。而雅马哈在这方面所使用的，是和个人电脑一样的35英寸的磁盘。有了它，你便可以把喜爱的钢琴大师的实况演奏完美地录下来——效果同你把钟爱的艺术家请到家，为你在自家的钢琴上演奏作品一样。雅马哈在战略上所使用的科技，已为其钢琴顾客创造了新的价值。
想想看，只要你花个2500美元，你那闲着不用，布满灰尘的特大号家具便能再度派上用场，伟大的钢琴艺术家们来到贵府，亲身为你开演奏会。当然，你也可邀请亲朋好友一起聆赏，并展示这最新的表演科技。若你本身是位长笛好手，也可以请人到家中的钢琴伴奏，然后录下他的演出。这样，即使他不在场，你也可以有全程的钢琴伴奏，随时都可以练习曲子。
第三章战略至上（4）
此外，你家里若有台电脑，即使你住在剑桥，而你知道的某一位钢琴家住在加州，你也可以要他帮你录下所喜欢的奏鸣曲，然后通过电话将曲子传送过来，这时你只要将其录进你的电脑，再把复制了语音文件的磁盘插入你经过特殊处理过的钢琴，便可聆听演奏。你也可以加入这样的钢琴俱乐部，它们会把霍洛维茨前夜在卡内基音乐厅的实况演奏寄给你，你可以在自己家中的钢琴上听。凡此种种，在此不再细谈。
就钢琴市场而言，这样的一种新科技，假如可以为全球4000万台钢琴服务，以每台2500美元计算，对于前景黯淡的钢琴工业来说，实在是好事一件。事实上，其潜力还不止于此，因为这中间还有软件录音的市场。
雅马哈是1989年年初开始为这种加入了新科技的钢琴做营销的，而其销售的情形真可谓火暴。这原本已经几近停滞的行业，过去5年来每年的销售量都下跌10％，现在可谓重生了，然而重生的方式却相当独特。雅马哈这次走的不是老路，像削减成本、扩大规模、删减经常性开支等，它是以全新的眼光找机会为顾客创造新价值。机会终于让他们给逮到了。
此外，发现创造新价值的机会本身就具有感染性，并往外传开。比方说，顾客们在聆听钢琴所传出的霍洛维茨前夜的钢琴演奏会后，希望自己家的钢琴也保持专业的水准。也就是说，调音师每半年到顾客家调音一次。如此，便能产生实质的额外收益。（调音能带来实质性的收入。全球的调音市场每年大约16亿美元左右，这是一项久为钢琴制造商和经销商所忽略的大蛋糕。）雅马哈也可以对那些可能失业的钢琴工人，给予调音的专业训练。
而一旦钢琴又受到欢迎，就会有越来越多的人想再去学钢琴。如此一来，钢琴私人教师、钢琴学校、录像带，以及其他可赚钱的相关行业也有好机会。总的来说，整个钢琴业所具有的潜在成长能力，不管是在硬件或软件方面，都要比任何人原先估计的市场要来得大。这都是为顾客创造价值这把钥匙所打开的。
然而对那些如今已不愿意花时间，以传统方式学钢琴的人，我们又该怎么办呢？如今的社会，一切讲求方便，而由钢琴销售多年不佳的情况也可以看出，学乐器也是一种求方便罢了，聆听音乐比演奏音乐越来越受欢迎。看看那些学生族与上班族，一人一副耳机的情形便可略知一二。到处都有音乐，所以人们对音乐的兴趣并没有往下滑，只是苦练多年某项乐器的人可能没有以前那么多罢了。如果你问某个人，是不是想把某项乐器学会时，他一定答：是啊！然而大部分人都觉得他们已经失去学习的机会了。他们现在年纪太大，花不起那么多年的上课时间。
有了新的数字技术和声音芯片科技之后，你不用花时间，也不用具备神童的才能，就能学钢琴。花1500美元买一台Klavinova数字电子琴，便能随心所欲地去做非常有意思的事情。你可以把伴奏带放进去，让它弹，你来轻哼低唱；也可以让伴奏带弹奏左手部分，你自己弹右手部分。你也可以听教学带，指导你该按那个键；你还可以把教学带储存在电脑的存储器里，如此你便可以不用同时弹奏所有的主音和和弦。因为数字科技的带动，使得进入乐器世界不但容易，而且有门路可走。弹奏乐器变成好玩的事。无怪乎现在数字乐器的市场，要比传统乐器的市场大得多。
然而，大部分的钢琴制造商还是走传统音响科技的路子，这些公司的未来只能自求多福了。面对需求量的递减，这些公司之间的竞争更趋白热化，而所能分到的蛋糕则日益缩小，甚至有时还需要政府出面限制进口以维持生存。然而，雅马哈也并没有放弃传统音响乐器的制造。现在它在传统的音响与数字科技等各项乐器的制造上，几乎样样都居领先地位。它之所以如此，是对热爱音乐的消费者做过认真研究后，利用消费者内心深处对音乐的热爱创造价值，并以此为基础建立一整套战略。公司并不听天由命，而是依靠战略，放手一搏。
第三章战略至上（5）
温泉浴
上面所谈的，是如何在韩国人与德国人的夹缝中，设计出一个中间战略，复苏企业的例子。这同时也是关于如何创造出增值的战略：不是在竞争层面的迎头痛击，而是了解如何才能更好地给顾客提供新价值。
日本花王公司年收入的4％是花在基本的研究与开发上，它研究的范围包括了皮肤、头发、血液的循环系统，等等。（这4％的经费，乍看之下，可能显得有点低，但这并不包括人员工资，这点关系很大，因为公司6700名员工中，有2800人加入了研究与开发的行列。）最近公司开发出一种能够复制出温泉效果的新产品。温泉含有丰富的矿物质，而这是在高压的情况下才能产生出来的。即使你把正确的化学品丢到热水里，也不能自动地产生同样的效果。而花王新的沐浴添加剂巴布（Babu）真的会产生出洗温泉般增进循环功能的效果。巴布看起来像是一颗超大的AlkaSeltzer锭剂。你若把一颗巴布丢进洗澡水里，则水中的二氧化碳泡沫便开始嘶嘶作响，而矿物质则溶解于热水中。
花王在战略上的运用，原来是想提供给消费者完全不同于传统沐浴用乳胶的东西，但由于巴布能够促进全身的循环与健康，所以跟其他公司的产品竞争根本是易如反掌。一年之内，所有日本老式的沐浴用乳胶和添加品全被逐出市场。现在整个市场完全转移到“温泉”的竞争上，但其他公司实在困难重重，因为它们本身没办法研发出像花王一样的产品，花王简直是在玩一场完全跟它们不同的游戏。
像花王和雅马哈所推出的新产品，其在战略上的运用，并非意味着要在竞争场上击败对手，而只是努力地了解顾客固有的需求，想想应该创造出什么样的产品。其最终目标是要开发出完全针对需求的正确产品，而不是比竞争者更好一点的近似产品而已。事实上，花王对其他同行公司的竞争并不太在意，而主要把焦点放在研究皮肤状况、循环系统和护发等项目的跟进上。由于公�